Ответы на билеты-Основные школы и концепции менеджмента

ПЕРВЫЕ ВОПРОСЫ

МЕНЕДЖМЕНТ

Основные школы и концепции менеджмента.

Школа научного управления (1885-1920)
Ее возникновение, как отмечалось, явилось ключевым событием, благодаря которому наука управления приобрела не только самостоятельность, но и широкое общественное признание. Наиболее известными ее представителями, наряду с Ф. Тэйлором, были Ф. Гилбрет, Л. Гилбрет, Г. Гант, Г. Эмерсон и др. Общая цель — повышение производительности труда — может быть, согласно взглядам этой школы, достигнута тремя основными путями:
– посредством изучения самого содержания исполнительского труда — его операций, условий, режима, а также рационализации рабочих движений. Уже одно это привело к поразительным для того времени результатам (например, производительность элементарного ручного труда повысилась на 280%; расходы администрации на производство 1 тонны сырья уменьшились в 24 раза);
– на основе эффективной системы контроля за индивидуальным и коллективным трудом и прежде всего на базе действенной системы стимулирования и регламентации трудового процесса (например, путем отмены «уравниловки»);
-на основе определения оптимальной системы управления предприятием в целом, которая обеспечивала бы наивысшие конечные результаты работы всей организации. Например, они существенно повысились, когда власть мастера была децентрализована, а вместо одного мастера в цехе стали работать восемь мастеров-супервайзеров.
Школа научного управления выступала за отделение управленческих функций обдумывания и планирования от фактического управления работы. Работа по управлению – определенная специальность, и организация в целом выиграет, если каждая группа работников сосредоточиться на том, что она делает успешнее всего.
Административная («классическая») школа в управлении. (1920-1950)
Главным в изучении управления явилось его распространение с чисто производственной на общую — административную, управленческую сферу. Основоположник этой школы А. Файоль, считающийся «отцом» современного менеджмента, был главой одной из крупных французских компаний, а ряд его ведущих последователей также имели непосредственное отношение к практике высшего административного управления (Л. Урвик, Д. Мунк, Э. Реймс, О. Шелдрн, Л. Аллен и др).
Основной целью «классической» школы являлась разработка некоторых универсальных принципов управления, пригодных ко всем типам организаций и обеспечивающих гарантированный и высокий результат их функционирования.выделение и описанием техосновных управленческих функций, которые необходимы и достаточны для рациональной системы управления любой организацией. Основное достижение А. Файоля состоит в том, что он обосновал точку зрения на управление как на универсальный процесс, состоящий из системы основных функций (целеполагание, планирование, контроль, мотивирование и др.). Второе направление — это разработка системы универсальных принципов управления.
Школа человеческих отношений и поведенческих наук.
Движение за человеческие отношения зародилось в ответ на неспособность со стороны представителей научного управления и классической школы полностью осознать человеческий фактор как основной элемент эффективной организации. Наибольший вклад в развитие школы человеческих отношений (1930—1950) внесли два ученых — Мэри Паркер Фоллет и Элтон Мэйо. Эксперименты Э. Мэйо открыли новое направление в теории управления. Он обнаружил, что четко разработанные рабочие операции и хорошая заработная плата не всегда вели к повышению производительности труда. Силы, возникавшие в ходе взаимодействия между людьми, часто превосходили усилия руководителей.
Более поздние исследования, проведенные Абрахамом Маслоу и другими психологами, помогли понять причины этого явления. Мотивами поступков людей, по Маслоу, являются, в основном, не экономические силы, а различные потребности, которые могут быть лишь частично и косвенно удовлетворены с помощью денег. Основываясь на этих выводах, исследователи полагали, что, если руководство проявляет большую заботу о своих работниках, то и уровень удовлетворенности должен возрастать, а это будет вести к увеличению производительности. Они рекомендовали использовать приемы управления человеческими отношениями, включающие более эффективные действия начальников, консультации с работниками и предоставление им более широких возможностей взаимного общения на работе.
Среди наиболее крупных представителей поведенческого направления (с 1950г. по настоящее время) можно отметить Криса Арджириса, Ренсиса Лайкерта, Дугласа Мак-Грегора, Фредерика Герцберга, Абрахама Маслоу. Мотивами поступков людей, по их мнению, являются не экономические силы, как считали сторонники и последователи школы научного управления, а различные потребности, которые могут быть лишь частично и косвенно удовлетворены с помощью денег.
Школа поведенческих наук явилась своего рода продолжением школы «человеческих отношений», однако представители нового направления не только акцентировали внимание на методах налаживания межличностных отношений, но и стремились оказать помощь работнику в осознании собственных возможностей на основе применения концепций поведенческих наук к построению и управлению организациями.
Основной целью школы было повышение эффективности организации за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов. Главный постулат состоял в том, что правильное применение науки о поведении всегда будет способствовать повышению эффективности и работника, и организации.
Основополагающие принципы:
– лояльность к работающим;
– ответственность как обязательное условие успешного менеджмента;
– создание психологического климата, способствующего раскрытию способностей работников организации;
– установление долевого участия каждого сотрудника в общих результатах;
– использование методов работы с людьми, обеспечивающих их удовлетворенность работой;
– умение менеджера слушать всех, с кем он сталкивается (исполнителей, покупателей, поставщиков и т.п.);
– соблюдение менеджером этических норм в бизнесе;
– честность и доверие к персоналу, высокое качество личной работы менеджера и ее постоянное совершенствование.

 
Особенности формирования и использования моделей менеджмента в развитых странах мира.

Американская модель менеджмента. Американская модель применяется в корпорациях Великобритании, США, Австралии, Новой Зеландии, Канады и некоторых других странах. Она характеризуется наличием индивидуальных акционеров и постоянно растущим числом независимых, т. е. не связанных с корпорацией акционеров (они называются «внешние» акционеры или «аутсайдеры»), а также четко разработанной законодательной основой, определяющей права и обязанности трех ключевых участников: управляющих, директоров и акционеров.
Основоположником науки управления по праву считается американский инженер и исследователь Ф. Тейлор (1856 – 1915).
США вполне можно считать страной, в которой в наибольшей степени менеджменту обучают.
Американский менеджмент характеризуется жесткой организацией управления. Для него в наибольшей степени характерно стремление к формализации управленческих отношений.
Для американского менеджмента очень характерно представление о персональной ответственности работника. Эффективность работы конкретного руководителя определяется на основании того, смог ли он лично достигнуть тех целей, которые были ему поставлены.
Современный американский менеджмент базируется на трех исторических предпосылках: наличие рынка; индустриальный способ организации производства; корпорация как основная форма предпринимательства.
Корпорации имеют статус юридического лица, а их акционеры – право на часть прибыли, распределяющейся пропорционально количеству принадлежащих им акций. Корпорации пришли на смену небольшим предприятиям, в которых вся собственность принадлежала владельцам капитала, и они полностью контролировали деятельность рабочих.
По мнению теоретиков менеджмента, создание корпораций повлекло за собой отделение собственности от контроля над распоряжением ею, т. е. от власти. Реальная власть по управлению корпорацией перешла к ее правлению и менеджерам. В модели американского менеджмента и в настоящее время корпорация является основной структурной единицей.
Американские корпорации широко используют в своей деятельности стратегическое управление, которое заключается в разработке долгосрочной стратегии и в осуществлении управления в реальном масштабе времени.
Европейский менеджмент отличается от американского в незначительной степени. Дело в том, что Европа и США – это достаточно близкие культуры, а поэтому обмен достижениями между ними протекает с меньшими трудностями.
В Европе, как и в США, очень важную роль в экономике играют мелкие и средние предприятия. Этим обусловлены и некоторые особенности европейского менеджмента. Для мелких фирм более настоятельной является потребность в выживании, поэтому необходимо более быстрое реагирование на любое, даже самое незначительное изменение ситуации, к которому необходимо приспособиться.
Одно из существенных отличий европейского менеджмента от менеджмента американского состоит в том, что в Европе даже в рамках крупных концернов и компаний дочерние компании сохраняют заметную долю самостоятельности. Эта самостоятельность может касаться и производственных, и финансовых решений, а также инноваций. Проблемы управления относительно небольшими предприятиями в Европе более актуальны, чем в США.
К преимуществам английского стиля менеджмента относятся:
1. повышенное внимание издержкам производства (стремление к их постоянному сокращению);
2. разработка новых наукоемких изделий, тщательное проведение НИОКР;
3. гибкость в использовании технологических процессов, т.е. модернизация и внедрение новых процессов происходи довольно быстро.
Отличительными чертами немецкого менеджмента являются:
1. дальновидность;
2. высокая дисциплина;
3. более длительный процесс внедрения новшеств, модернизация производства.
Специфика немецкой модели управления:
1. руководство компанией осуществляется двумя структурами: правлением и наблюдательным советом. Их функции разделены и никто не может совмещать должности обеих структур. Членами правления являются только сотрудники фирмы, наблюдательный совет может частично формироваться работниками (в зависимости от размеров компании);
2. численность наблюдательного совета устанавливается законом и не может быть изменена акционерами;
3. банковское финансирование деятельности компаний предпочтительнее акционерного;
4. банки имеют право голосования на собраниях.
Японская модель менеджмента. Японская система менеджмента признана наиболее эффективной во всем мире и главная причина ее успеха – умение работать с людьми. Основным богатством страны японцы считают свои человеческие ресурсы..
Японцы очень внимательно относятся к связям между людьми, а также к личностным особенностям работников, склонны подбирать должность под человека, а не человека под должность. Японцы избегают индивидуализма в своих действиях, не склонны к навязыванию персональной ответственности, практически не контролируют эффективность действий отдельного работника; гораздо более важной для них является коллективная (групповая) ответственность. Еще одна особенность японского менеджмента состоит в том, что руководящие работники особое внимание уделяют технологическим нововведениям. С этой точки зрения Япония превосходит все страны мира.
Сущностью японского менеджмента является управление людьми. Японская модель основывается на философии «мы все одна семья», поэтому самая важная задача японских менеджеров – установить нормальные отношения с работниками, сформировать понимание того, что рабочие и менеджеры одна семья. Компании, которым удалось это сделать, достигли наибольшего успеха. Кроме того, в Японии сложилась традиция подчинения старшему по возрасту, позиция которого одобряется группой.
Японский менеджмент, основанный на коллективизме, использовал все морально-психологические рычаги воздействия на личность. Прежде всего, это чувство долга перед коллективом, что в японском менталитете почти тождественно чувству стыда.
Основные черты японской системы управления определяет ряд концепций, отсутствующих в американской модели. Важнейшими из них являются система пожизненного найма и процесс коллективного принятия решений. Другой немаловажной особенностью японского менеджмента является концепция непрерывного обучения. Японцы уверены, что непрерывное обучение приводит к постоянному совершенствованию мастерства. Каждый человек путем непрерывного обучения может улучшить выполнение своей работы.
Японская модель менеджмента ориентирована на «социального человека», который имеет специфическую систему стимулов и мотивов. Формула «предприятие есть люди» является искренним убеждением работодателей. Японские управляющие прививают своим работникам не только технические навыки, но и моральные и нравственные ценности.
 
Цели и задачи управления предприятием.

Невозможно представить управление без целевой деятельно¬сти управляющих субъектов
Цель управления — это относящееся к будущему желаемое состояние объекта управления — организации. Вообще цель — мысленное предвосхищение результата деятельности. Значит, цель — это идеальное описание результата деятельности.
Деятельность — процесс достижения результата или цели Не сами цели как таковые приводят к результату, а процесс достижения их с помощью материальных средств или действий.
Средства достижения — это существующие в природе и обществе предметы или действия (для организации — ее структура и
процессы), включенные в систему целенаправленной деятельности обеспечивающие получение определенного результата. Цели яв¬ляются существенным элементом системы управления, выполняя организующую, мотивирующую и контролирующую роль.
• Организующая роль — организация и направление средств достижения целей на результат.
• Мотивирующая роль — мотивация деятельности по активизации людей на достижение цели. Но сами цели, определяя значимые для коллектива результаты, имеют мотивирующее печение.
• Контролирующая роль — сравнение фактического и заданного (целевого) параметров системы.
Иерархия целей означает, что индивидуальные цели определяет цели более высокого уровня и, наоборот, цели верхнего уровня складываются (логически) из целей нижнего уровня и далее до главной цели.
Классификация целей: по уровню (народно-хозяйственные, отраслевые, территориальные, предприятия и т.д.), сроку действия (перспективные, текущие), охвату проблемы и масштабу действия (стратегические, тактические).
Требования к целям:
• согласование и совместимость целей;
• реалистичность (достижимость);
• понятность для исполнителя;
• гибкость (обратная связь).
Управление в рыночной экономике характеризуется посто¬йной корректировкой или резкой сменой целей организации в и с меняющейся внешней средой. Для своевременного приспособления системы производства и управления необходимы постоянный прогноз меняющейся обстановки и заблаговременное изменение целей, т.е. руководители должны быть стратегами и осуществлять стратегическое управление. Стратегия — это определенная на достаточно длительный период совокупность ориентиров и направлений, правил и норм деятельности, обеспечивающих организации стабильные экономические показатели и запланированный их рост па основе сохранения и роста конкурентных преимуществ и повышения эффективности всех трон деятельности. Стратегическое управление использует различные средства достижения целей: управление по целям, гибкие организационные структуры, менеджмент человеческих ресурсов и др.
Обязательную процедуру целевого управления составляем построение дерева целей и задач.
Метод дерева целей предусматривает структуризацию целей и выявление связей между целями и средствами достижения целей.
Главная цель разбивается на несколько целей, выполнение которых позволит достичь ее. Например, чтобы получить увеличение прибыли, необходимо снизить издержки, увеличить объемы произ¬водства и продаж и др. Каждая из этих целей в свою очередь раз¬бивается на еще более мелкие цели, которые легче выполнять, контролировать и корректировать при необходимости. Такой сту¬пенчатый подход делает более реальным достижение главной цели.
Принципы, функции и методы менеджмента.

Функции управления.
Функции управления – это виды деятельности по управлению по направлениям, осуществляемым работниками для выполнения целей предприятия.
1. Планирование – это направление усилий на достижение поставленной цели. Рассматривается несколько вариантов развития, выбирается лучший и разрабатываются планы:
• текущие;
• перспективные (на 5 лет);
• стратегические (на 10 лет и более).
2. Организация процесса труда включает:
• структуру предприятия;
• подбор кадров;
• расстановку их по рабочим местам;
• распределение функций между работниками (делегирование полномочий и ответственности);
• повышение квалификации кадров;
• организация технологического процесса.
3. Мотивация – это создание внутреннего побуждения к действию, к работе.
4. Контроль предполагает:
• установление стандарта;
• учет и сравнение достигнутого с ожидаемым или со стандартом;
• коррекция отклонения.
Управление – это непрерывный процесс. Каждая функция управления требует принятия решения и обмен информацией, коммуникации, что связывает между собой вышеперечисленные функции. Функции управления выступают как форма, а методы управления – как содержание процесса управления.
Методы управления.
Методы управления – это способы воздействия на людей для достижения целей предприятия.
1. Экономические методы.
Экономические методы связаны с общественным строением, формой собственности, ситуацией в стране, и нежелательно, чтобы это было связано с политикой. Периодически на каждом этапе развития страны выделяются основные методы хозяйствования, характерные для данной конкретной ситуации, положения дел в стране.
Экономические процессы имеют большой инерционный период, поэтому для экономического воздействия необходима разработка норм и нормативов длительного действия (стабильность нормативов). В основе экономических методов лежат экономические законы и экономические интересы трудящихся.
2. Организационно-распорядительные (административные) методы.
К организационным методам относятся:
• регламентирование, которое осуществляется через Конституцию РФ и Гражданский кодекс РФ, кроме этого на каждом предприятии разрабатывается своя дополнительная документация;
• нормирование – система нормативов всех видов: нормы расходов на материалы и запасные части, электроэнергия, нормы амортизации, нормы труда (нормы выработки и нормы обслуживания); нормы управления: нормативы численности управленческого персонала, сроки предоставления отчетности,
• инструктирование – порядок действия при выполнении определенной работы.
К распорядительным методам относятся:
• приказы по предприятию, отрасли – это распорядительные документы, которые издаются начальником и обязательны для выполнения;
• распоряжения – издаются зам. начальника и могут быть обжалованы у начальника;
• устные указания – используются при оперативном управлении производством (оперативная, действенная форма распоряжения).
3. Социально-психологические методы.
От этих методов зависит мотивация труда работников, а следовательно, и результат работы предприятия. К таким методам относится:
• система премирования работников;
• социальная поддержка работников;
• повышение их квалификации;
• увеличение активности;
• создание нормального здорового психологического климата в коллективе.
Принципы управления.
Принципы управления четко сформулированы в общем виде для всех сфер деятельности (для всех отраслей), но каждое предприятие на каждом этапе своей деятельности концентрирует внимание на определенных принципах управления.
Существуют следующие принципы управления:
1) принцип демократического централизма, т. е. сочетание централизованного руководства и самостоятельности предприятий;
2) п. единства политического и хозяйственного руководства (политические задачи определяются с учетом состояния экономики страны);
3) п. планового ведения хозяйства (в настоящее время не действует, т. к. сейчас план должен быть гибкий, динамичный на определенный период, удобный предприятию, а раньше устанавливались период, темпы развития, пропорции);
4) п. материального и морального стимулирования и их правильное сочетание;
5) п. научности управления (использование научных и технических достижений для построения всей системы управления);
6) п. ответственности;
7) п. подбора и расстановки кадров (в настоящее время этому уделяется намного больше внимания, чем раньше);
8) оптимальное сочетание отраслевого и территориального планирования (отраслевой принцип по отношению к административным единицам, субъектам РФ необходимо совершенствовать, т.к. стартовые уровни разные; совершенствование и укрепление данного принципа – социологизация);
9) преемственность хозяйственных решений при разработке планов (стратегические решения могут быть выполнены только на совокупности оперативных решений, которые необходимы в текущий период времени);
10) п. иерархичности управления;
11) п. регулирования;
12) п. экономичности и эффективности производства (интегральный, действует при эффективном выполнении вышеперечисленных принципов).
 
Внешняя и внутренняя среда организации.

Организация – это группа людей, деятельность которых координируется для достижения общих целей.
Внешняя среда организации – это условия и факторы, возникающие независимо от ее деятельности и оказывающие существенное воздействие на нее.
Внешние факторы разделяются на:
1) среду прямого воздействия,
2)среду косвенного воздействия.
Среда прямого воздействия включает факторы, которые не¬посредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое влияние операций организации. К этим факто¬рам следует отнести:
1) поставщиков,
2) трудовые ресурсы,
3) законы и учреждения государственного регулирования,
4) потребителей,
5) конкуренты.
Под средой косвенного воздействия понимаются факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но, тем не менее, сказываются на них:
1) политические
2) социокультурные факторы,
3) состояние экономики,
4) международные события,
5) научно-технический прогресс.
6) климатические.
Внутренняя среда организации – это среда, которая определяет технические и организационные условия работы организации и является результатом управленческих решений.
Внутренняя среда организации формируется в зависимости от ее миссии и целей, которые, в свою очередь, во многом определяются внешней средой. Внутреннюю среду организации можно рассматривать с точки зрения статики, выделяя состав ее элементов и структуру, и с точки зрения динамики, т.е. с точки зрения протекающих в ней процессов. Она включает все основные элементы и подсистемы, обеспечивающих процесс производства товаров и услуг, процесс управления, состоящий в разработке и реализации управленческих решений, а также социальные, экономические и другие процессы, которые протекают в организации.
Внутренняя среда включает:
1) цели организации;
2) структуру организации (как формальную, так и неформальную);
3) людей, работающих в организации;
4) используемые технологии как способы обработки сырья и получения конкретных продуктов;
5) задачи управления;
6) организационную культуру.
Все внутренние процессы в организации протекают в рамках организационной структуры. Организационная структура закрепляет задачи, функции управления, права и обязанности за каждым структурным подразделением.
Организационная культура организации является характеристикой, отражающей систему ценностей, принятых в организации, убеждений, принципов и норм поведения, разделяемых членами организации.
 
Содержание процесса разработки и принятия управленческих решений.

Управленческое решение на предприятии представляет собой творческий акт субъекта управления (индивидуального или группового лица), определяющий программу деятельности коллектива по эффективному разрешению назревшей проблемы на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее состоянии.
Процесс принятия решения: — это деятельность, осуществляемая по определенной технологии с использованием различных методов и технических средств, направленная на разрешение определенной управленческой ситуации путем формирования, а затем реализации воздействия на объект управления.
Этапы:
-Диагностика проблемы.
-Формулировка ограничений и критериев принятия решений.
-Определение альтернатив
-Оценка альтернатив
-Выбор альтернативы
-Реализация
-Обратная связь
При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск.
Определенность.
Решение принимается вусловияхопределенности когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора.
К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна.
Неопределенность.
Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах..
Время и изменяющаяся среда.
Ход времени обычно обусловливает изменения ситуации. Если они значительны, ситуация может преобразиться настолько, что критерии для принятия решения станут недействительными. Подобным образом следует учитывать вероятность опережения решением своего времени.
 
Формы и методы мотивации персонала современных организаций. Системы оплаты труда.

Мотивация труда — совокупность побудительных сил роста производительной силы труда.
К этим побудительным силам относятся не только материальные выгоды, но и моральные, выражающиеся в удовлетворенности трудом, в престижности труда, в выполнении внутренних человеческих установок, моральных потребностей.
Основными формами стимулирования труда работников на предприятии являются:
– материальные поощрения, в числе которых заработная плата, премии, дополнительная заработная плата, надбавки, доплаты, скидки за услуги, предоставление дополнительных прав, льготы и т. п.;
– материальное наказание снижением, лишением премий, понижением размера заработной платы, штрафами, частичным, полным или повышенным размером возмещения ущерба, нанесенного предприятию, и т. д.;
– моральное поощрение работников путем выражения благодарности, награждения знаками отличия, выдвижения на новые, престижные должности на работе, в том числе в неформальных группах вне работы (кружках, творческих, общественных объединениях), предоставление дополнительных прав (свободный режим работы), привлечение к управлению предприятием и т. п.;
– моральное наказание за упущения и недостатки в работе путем вынесения замечания, выговора, лишения льгот и преимуществ, снятие с престижных должностей, лишение почетных званий и крайняя мера — увольнение с работы.
Заработная плата является основным источником стимулирования и дохода работающих на предприятии. Поэтому ее размеры регулируются государством и руководителями предприятий.
Заработная плата — это часть общественного продукта, которая в денежной форме выдается работнику в соответствии с количеством и качеством затраченного труда.
Основная заработная плата — вознаграждение за выполненную работу в соответствии с установленными нормами труда (тарифные ставки, оклады, сдельные расценки).
Дополнительная заработная плата — вознаграждения за труд сверх установленной нормы, за трудовые успехи и за особые условия труда (доплаты, надбавки, компенсационные выплаты).
Система заработной платы – это способ оценки меры труда.
В зависимости от того, чем определяется мера затраченного труда, продолжительностью проработанного времени или количеством изготовленной продукции, выполненных операций, устанавливается система заработной платы:
1. повременная
2. сдельная
Каждая из них может дополняться премиальной системой, когда работник сверх основного повременного, или сдельного заработка получает дополнительное вознаграждение за достижение заранее определенных показателей.
Системы оплаты труда устанавливается коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами в соответствии с трудовым законодательством, иными нормативно-правовыми актами (ч.2 ст.135 ТК РФ).
Локальный на, устанавливающие системы оплаты труда принимаются работодателем с учетом мнения профсоюзного комитета. (ч.4 ст.135 ТК РФ)
При повременной системе труд оплачивается по твердым месячным, дневным или часовым тарифным ставкам окладов. Размер оплаты, таким образом, зависит от проработанного времени и квалификации работника.
Повременная оплата подразделяется на:
1. почасовую
2. поденную
3. помесячную
Повременная оплата труда применяется при оплате труда руководителей, служащих, рабочих в условиях механизации и автоматизации производства.
При сдельной системе заработной платы, труд оплачивается за каждую единицу выполненной работы по сдельным расценкам.
Сдельная расценка – это размер оплаты за единицу продукции или выполненную трудовую операцию надлежащего качества, размер оплаты зависит от фактической выработки продукции надлежащего качества и сдельных расценок.
Разновидности сдельной оплаты труда:
1. прямая сдельная оплата – заработок прямо пропорционален результатам труда, выработке. При этом единица изделия оплачивается по одинаковым, неизменным расценкам независимо от выполнения или перевыполнения норм выработки.
2. сдельно-прогрессивная – труд в пределах установленной нормы оплачивается по обычным расценкам, а при выработке сверх норм – по повышенным расценкам.
3. косвенная сдельная оплата – применяется для оплаты труда вспомогательных работников, обслуживающих основное производство. Величина заработка обслуживающего персонала (ремонтники, наладчики станков) зависит от результатов труда работников, занятых в основном производстве.
4. аккордная – награждение выплачивается за всю работу в целом (за готовый объект строительства, выращенную продукцию, проект сооружений, монтаж оборудования и т.д.). Размер определяется по сдельным расценкам для отдельных операций, входящих в комплекс. Окончательный расчет производится после приемки всего объекта или продукции.
На практике используются также иные системы заработной платы:
1. оплата на основании условного коэффициента (коэффициент трудового участия, коэффициент трудового вклада, коэффициент эффективности труда).
2. на основании процентного отношения к заработку руководителя.
3. рейтинговая система – месячный заработок исчисляется на основании личного рейтинга работника.
4. индивидуальная система – заработок каждого определяется непосредственно трудовым договором.

 
Содержание контроля как функции менеджмента. Задачи, основные виды и этапы контроля.

Контроль – это процесс сопоставления фактически достигнутых результатов с намеченными.
Контроль – управленческая деятельность, направленная на выявление, исправление и предупреждение отклонений достигнутых результатов от намеченных установок, параметров, целей.
Возможности контроля: позволяет осуществлять исправляющее воздействие на объект управления, обеспечивает эффективную реализацию поставленной цели.
Особенность контроля: служит средством осуществления обратных связей, своевременного принятия мер воздействия на управляемый объект, изменения планов или поставленных целей.
Задачи контроля: обеспечивает обратную связь между ожиданиями, установленными первоначальными планами, и истинными показателями деятельности компании.
Особенность систем контроля: они соотносят реальные достижения с прогнозными показателями, после этого определяются отклонения с тем, чтобы либо исправить негативные последствия, либо усилить действие, если результаты позитивные.
Основные стадии контроля:
– измерение фактически полученных результатов;
– установление стандартов, ориентиров, которые необходимо достичь;
– сравнение достигнутых показателей с плановыми.
Виды контроля.
1. Предварительный контроль. Выполняется до фактического начала работ. Главным средством выполнения предварительного контроля является реализация установленных правил, процедур и линий поведения. При осуществлении предварительного контроля можно обнаружить и предвидеть отклонения от стандартов в различные моменты.
Разновидности предварительного контроля:
– диагностический контроль включает такие понятия, как измерители, эталоны, предупреждающие сигналы и т. п., указывающие на то, что в организации что-то не в порядке;
– терапевтический контроль разрешает не только обнаружить отклонения от нормативов, но и принять исправительные меры.
2. Текущий контроль реализовывается в процессе проведения работ, позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Для осуществления текущего контроля менеджерам необходима обратная связь. Все системы с обратной связью имеют цели, применяют внешние ресурсы для внутреннего использования, следят за отклонениями для достижения этих целей.
3. Заключительный контроль. Цель заключительного контроля – помочь предотвратить ошибки в будущем. В процессе заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена.
Возможности заключительного контроля: дает руководству информацию для планирования в случае, если аналогичные работы предлагается проводить в будущем и способствует мотивации.
Первый этап процесса контроля – определение стандартов, т. е. конкретных, поддающихся измерению целей. Для управления должны быть созданы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его основных областей.
Второй этап – измерение фактически достигнутых результатов деятельности организации и персонала.
Третий этап – сравнение показателей функционирования с установленными стандартами, определение масштаба допустимых отклонений от установленных норм.

Власть и полномочия. Распределение и делегирование полномочий

Одной из основных функций управления является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями, рабочими местами и работниками и координации их действий.
Организация как процесс представляет собой функцию, суть которой состоит в систематической координации множества задач и формальных взаимоотношений людей, их выполняющих.
Функцию организации можно рассмотреть в 2-х аспектах: – как формирование организационной структуры – как установление взаимоотношений между членами организации в рамках ее структуры.
Основное средство установления производственных отношений –процесс делегирования полномочий. Это процесс объективный и вынужденный. Делегирование полномочий означает передачу задач и конкретных полномочий определенному лицу, которое принимает на себя обязательство их решения вовремя и качественно. Вместе с задачами руководитель вынужден делегировать и соответствующие полномочия.
Полномочия– это ограниченное право распоряжаться конкретными ресурсами организации для выполнения задач и в то же время это возможность определять действия или функции конкретных работников. Организационные полномочия имеют внутренние и внешне ограничения.
Пределы полномочий внутри организации определяются организационными нормативами (правилами, положениями и т.д.), а так же корпоративной культурой. Внешние ограничения содержатся в различных законодательных актах и формируются традициями, обычаями и социально-культурными стереотипами общества.
Полномочия в организации связаны с должностью, а не с конкретным человеком, занимающим ее в данный момент. Сама сущность делегирования предполагает передачу задач и полномочий от высших уровней руководства к низшим. Делегирование задач и полномочий ставит другую проблему – определения и распределения ответственности.
Ответственность– это обязательство работника выполнять все работы и решать конкретные задачи, присущие конкретной занимаемой должности и отвечать за результаты своей деятельности.
Ответственность определяет конституция и гражданский кодекс. Существует ответственность исполнителя и руководителя. Ответственность исполнителя- это обязательство работника исполнять все делегированные ему задачи и отвечать за результаты труда.
Ответственность руководителя– это обязательство его отвечать за решение задач и результаты труда всех подчиненных ему работников.
Ответственность, в отличие от полномочий, не делегируется. Надо различать полномочия и власть.
Полномочия– это ограниченное право использовать необходимые ресурсы. Власть- это реальная возможность использовать ресурсы организации и действовать. Можно обладать полномочиями и не иметь власти, а можно обладать властью и не иметь полномочий.  
Управление качеством.

Качество – комплексное понятие, характеризующее эффективность всех сторон деятельности: разработка стратегии, организация производства, маркетинг и др.
Важнейшей составляющей всей системы качества является качество продукции. Продукция – комплексное понятие. Это – результат деятельности фирмы, который может быть представлен товарами, продуктами и услугами. Услуги производственного характера (ремонт и т. п.) называют работами.
Для того, чтобы произвести ту или иную продукцию, выполнить работу, оказать услугу, необходимо осуществить целый ряд операций, подготовительных работ. Конечное качество зависит от качества работы на каждом этапе.
Формирование качества продукции начинается на стадии ее проектирования. Так, в фазе исследования разрабатывают технические и экономические принципы, создают функциональные образцы (модели). После этого создают основу производственной документации и опытный образец. На стадии конструктивно-технологических работ подготавливают внедрение изделия в производство.
Качество работы непосредственно связано с обеспечением функционирования фирмы. Это – качество руководства и управления (планирование, анализ, контроль). От качества планирования (разработки стратегии, системы планов т. п.) зависит достижение поставленных целей и качество фирмы.
Качество является важным инструментом в борьбе за рынки сбыта. Именно качество обеспечивает конкурентоспособность товара. Оно складывается из технического уровня продукции и полезности товара для потребителя через функциональные, социальные, эстетические, эргономические, экологические свойства. При этом конкурентоспособность определяется совокупностью качественных и стоимостных особенностей товара, которые могут удовлетворять потребности потребителя, а также расходами на приобретение и потребление соответствующего товара.
Безусловно, повышение качества сопряжено с затратами. Однако они окупятся благодаря полученной прибыли. Занятие лидирующего положения на рынке невозможно без разработки и освоения новых товаров (модифицированных, улучшенных).
Современное управление качеством исходит из того, что деятельность по управлению качеством не может быть эффективной после того, как продукция произведена, эта деятельность должна осуществляться в ходе производства продукции. Важна также деятельность по обеспечению качества, которая предшествует процессу производства.
В современной теории и практике управления качеством выделяют следующие пять основных этапов:
1.Принятие решений “что производить?” и подготовка технических условий.
2.Проверка готовности производства и распределение организационной ответственности.
3.Процесс изготовления продукции или предоставления услуг.
4.Устранение дефектов и обеспечение информацией обратной связи в целях внесения в процесс производства и контроля изменений, позволяющих избегать выявленных дефектов в будущем.
5. Разработка долгосрочных планов по качеству.
Осуществление перечисленных этапов невозможно без взаимодействия всех отделов, органов управления фирмой. Такое взаимодействие называют единой системой управления качеством. Это обеспечивает системный подход к управлению качеством.
Под управлением качеством продукции понимают постоянный, планомерный, целеустремленный процесс воздействия на всех уровнях на факторы и условия, обеспечивающий создание продукции оптимального качества и полноценное ее использование.

Управление формированием и развитием организационной культуры

Организационная культура формируется через совместный опыт ее работников и управленческие воздействия на разных уров¬нях иерархии в процессе функционирования предприятия. Выде¬ляются два базовых процесса, определяющих становление орга¬низационной культуры: внешняя адаптация и внутренняя интег¬рация.
Процесс внешней адаптации связан с определением рыночной позиции, приспособлением к изменениям внешней среды, взаимо¬действием с ней. Этот процесс предполагает осознание работника¬ми миссии, цели предприятия и выбор средств их достижения. Уча¬стие работников в разработке целей, средств и методов их достиже¬ния свидетельствует о высоком уровне их вовлеченности в функци¬онирование предприятия, осознание своей роли и ответственности в получении личных и групповых результатов. Практика свиде¬тельствует, что работники склонны:
• определять во внешнем окружении важное и неважное для предприятия;
• оценивать и измерять достигнутые результаты;
• находить причины успеха и неудачи в достижении цели.
Процесс внутренней интеграции обеспечивается формирова¬нием и поддержанием связей и эффективных отношений в произ¬водстве товаров и услуг. Это процесс создания и овладения метода¬ми совместной работы. Как правило, процесс начинается с уста¬новления роли и значения себя, подразделения в границах субкуль¬туры и предприятия в целом. С одной стороны, такой процесс ведет к дифференциации, и на этой основе в конечном итоге осуществля¬ется внутренняя интеграция. Основными факторами, влияющими на формирование внутреннего единства, являются:
• общий язык и концептуальные категории (формирование эффективных коммуникаций и согласованных между субъектами основных концепций взаимодействия, ценностей, норм);
• границы принадлежности к подразделениям, уровням управ¬ления по согласованным критериям;
• структура управления и правила пользования, сохранения, повышения власти, статуса;
• личностные, межгрупповые и другие экономические и соци¬альные отношения;
• мотивация и стимулирование;
• идеология и религия;
• баланс интересов и ответственности между субъектами соци¬ально-экономических и организационно-экономических отношений.
На всех стадиях функционирования предприятия определяю¬щее значение в формировании, поддержании и развитии организа¬ционной культуры имеет управленческая культура ее лидера — его личная уверенность, ценности и стиль. Формирование предприя¬тием определенной культуры обычно связано со спецификой от¬расли, в которой оно действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями конкурентов, потребителей и поставщиков.
Принятая и сформированная организационная культура посто¬янно испытывает воздействие внутренних и внешних субкультур («вирусов» других культур). Показателем выживаемости культу¬ры является сила культуры предприятия, которая оценивается сле-дующими показателями:
• «толщина» культуры, которая определяется количественным и качественным составом наиболее важных предположений, разде¬ляемых работниками;
• степень разделяемости культуры персоналом предприятия;
• ясность приоритетов организационной культуры.
Очевидно, что сильная культура характеризуется значитель¬ным количеством наиболее важных предположений, которые раз¬деляются большинством работников, четко определяет приорите¬ты и, соответственно, глубоко влияет на поведение работника, под¬разделения. Следует иметь в виду, что сильная культура не только создает преимущества для предприятия. Она в ряде случаев стано¬вится серьезным препятствием на пути необходимых изменений.
Организационные изменения и развитие. Жизненный цикл организации.

Организационные изменения – это любые перемены в организации. Их необратимый, направленный (упорядоченный), закономерный характер свидетельствует о развитии. В философском и общенаучном смысле организационные изменения и развитие – это объективные процессы, подчиняющиеся закону развития. Раскройте содержание закона развития и его принципов – инерции, эластичности, непрерывности, стабилизации. Концепции организационных изменений, развития. В социологической организационной теории за понятиями «изменение» и «развитие» закрепились более конкретные значения. Рассмотрите типологию и содержание организационных изменений.
Организационное развитие – это осознанные, планируемые действия с целью обеспечения постоянного улучшения всех показателей деятельности организации, в том числе качества трудовой жизни и удовлетворенности потребителей и партнеров.
Организационное развитие – это всеобъемлющая, последовательная и многоуровневая стратегия, нацеленная на средне и долгосрочные перспективы и использующая различные методы, в том числе методы поведенческих наук, рациональные и интуитивные, привлечения персонала к участию в развитии организации.
В концепции организационного развития акцент делается на «человеческой стороне» организаций, идет поиск путей увеличения эффективности деятельности людей и команд, индивидуальных и социальных процессов в организациях.
Жизненный цикл организации
Жизненный цикл организации – последовательность этапов от момента возникновения до начала нового цикла. Рассмотрите различные модели жизненного цикла, представленные в литературе (И. Адизес). Сопоставьте этапы жизненного цикла и кризисы, переживаемые организацией (по модели Л. Грейнера).
Основные подходы к пониманию организационных патологий
Ряд проблем, не решаемых своевременно (запущенных), становятся причиной перерождения организационных структур и функций и таких системных изменений, которые ведут к разрушению организационной целостности. Изменение системных характеристик организации получило название «организационные патологии». Ознакомьтесь с классификацией организационных патологий.
Организационные инновации: структура и типология. Нововведение (инновация) – это целенаправленное изменение, вносящее в организацию новые, относительно стабильные элементы. Эти инициируемые и контролируемые изменения позволяют организации перейти из одного состояния в другое.
Рассмотрите различные варианты жизненного цикла инноваций. Ознакомьтесь с типологией нововведений и определите, с какими инновациями работают в изучаемой вами организации.
Управление организационными изменениями и развитием организации. Масштабные организационные изменения-реинжиниринг бизнес-процессов, преобразование организационной структуры, изменение культуры -нуждаются не только в планировании, организации, контроле, но и в преодолении сопротивления данным изменениям.
Сопротивление – многогранное явление, вызывающее непредвиденные отсрочки, дополнительные расходы, нестабильность процесса стратегических изменений, отставание в получении намеченных результатов. Формами сопротивления могут быть неопределенность отношения, откладывание на «потом», отказ от выполнения работ по проекту, саботаж, отсутствие эффекта внедрения, отступление. Изучите технологии преодоления сопротивления и внедрения новшеств в организации.

 
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Понятие стратегии. Сущность стратегического управления.

Стратегия организации – это совокупность ее главных целей и основных способов их достижения. Она большей частью формулируется и разрабатывается на уровне топ-менеджмента, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления.
Определяющими элементами стратегии являются:
– решения о размещении ресурсов;
– адаптация к внешней среде;
– внутренняя координация;
– создание длительных конкурентных преимуществ.
Стратегическое управление – это деятельность, направленная на достижение основных поставленных целей и задач организации, определенных на основе предвидения возможных изменений окружающей среды и организационного потенциала, путем координации и распределения ресурсов.
Главная цель стратегического управления – развитие потенциала и поддержание стратегической способности предприятия к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды. Совокупность рассмотренных функций и цели определяет сущность стратегического управления. Таким образом, сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды.
Стратегический подход к управлению предполагает ответ на три основных вопроса.
1. Чего мы хотим добиться в результате нашей деятельности? (Модель желаемого состояния).
2. Кто мы в настоящее время? (Модель реальной ситуации).
3. Как перейти из состояния, в котором находится организация в настоящее время, в состояние, которое обеспечить достижение поставленных целей в будущем?
А -быстрые и радикальные изменения на первоначальном этапе. А затем постепенное доведение до желаемого результата.
В – чередование радикальных перемен с периодом осмысливания достигнутого как стартовой площадки для следующего рывка к намеченной цели.
С – это постепенные, осторожные действия, связанные с незначительными организационными переменами, которые с накоплением достаточного опыта в конце планового периода должны привести к существенным изменениям.
 
Структура и содержание процесса стратегического управления.

Стратегическое управление можно рассматривать как динамичес¬кую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процес¬сов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из дру¬гого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответст¬венно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключена важная особенность структуры стратегического управления.
Анализ среды
Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегичес¬кого управления, так как он обеспечивает как базу для определе¬ния миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведе¬ния, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.
Одной из ключевых ролей любого управления является поддер¬жание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса:
• получение ресурсов из внешней среды (вход);
• превращение ресурсов в продукт (преобразование);
• передача продукта во внешнюю среду (выход).
Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания- Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отра¬жение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды.
Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:
• макроокружения;
• непосредственного окружения;
• внутренней среды организации.
Определение миссии и целей
Определение миссии и целей организации, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в формировании миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцессом установления краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным для чего функционирует фирма и к чему она стремится
Выбор стратегии
После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Процесс выработки стратегии по праву считается серд¬цевиной стратегического управления. Определение стратегии — это отнюдь не составление плана действий. Определение страте¬гии — это принятие решения по поводу того, что делать с отдель¬ным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении разви¬ваться организации, какое место занимать на рынке и т.п.
Выполнение стратегии
Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставлен¬ных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказы¬ваются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бы¬вает потому, что либо неверно был проведен анализ и сделаны не¬верные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осущест¬вляется и потому, что управление не может должным образом при¬влечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потен-циала.
Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализа¬ции стратегии. Таким образом, выполнение стратегии— это проведение стратегических изменений в организации, перево¬дящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.
Оценка и контроль реализации стратегии
Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически за¬вершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управ¬лении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.
Основные задачи любого контроля следующие:
• определение того, что и по каким показателям проверять;
• оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;
• выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;
• осуществление корректировки, если она необходима и воз¬можна.
В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобрета¬ют вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стра¬тегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленчес¬кого или оперативного контроля, так как его не интересует пра¬вильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реа¬лизовывать принятую стратегию и приведет ли ее реализация к до¬стижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой страте¬гии, так и целей фирмы.
 
Анализ стратегических факторов внешней среды.

Организации следят за внешней обстановкой с целью выявить и использовать ее благоприятные возможности для достижения корпоративных целей, избежать при этом угрозы препятствий. Этого добиваются пристальным изучением внешней среды на перспективу, составлением перечня возможностей и угроз, которые в дальнейшем позволят как использовать благоприятные возможности, так и найти действенные ответы на вызовы среды.
Данный процесс называется анализом факторов внешней среды.
Первым шагом по анализу факторов внешней среды является сбор информации о социальных, экономических, политических и технологических тенденциях в изменениях среды существования организаций.
После того как собранная информация будет оценена, возникшие вопросы обсуждаются на встречах с управляющими, задачей которых является определение возможностей и угроз и, что особенно важно, — разработка базовых показателей эффективности для действий в соответствии с выявленными возможностями и угрозами.
Управляющие высшего звена определяют приоритет этих показателей и составляют список наиболее важных факторов успеха, который передается в подразделения и широко распространяется и организации.
Классификация факторов внешней среды. Основные факторы внешней среды, воздействующие на поведение организации, могут быть разделены на четыре крупные группы:
• политические и правовые;
• экономические;
• социальные и культурные;
• технологические.
Политические и правовые факторы. Различные факторы законодательного и государственного характера могут влиять на уровень существующих возможностей и угроз в деятельности организации. Выделим наиболее часто встречающиеся при проведении анализа внешней среды: изменения в налоговом законодательстве; расстановка политических сил; отношения между деловыми кругами и правительством; патентное законодательство; законодательство об охране окружающей среды; правительственные расходы; антимонопольное законодательство; денежно-кредитная политика и т.д.
Экономические факторы. Существует множество экономических факторов, которые могут воздействовать на организацию.
При анализе внешней обстановки для некоторой конкретной организации требуется оценить ряд экономических показателей. Сюда включаются ставка процента, курсы обмена валют, темпы экономического роста, уровень инфляции и некоторые другие.
Социальные и культурные факторы формируют стиль нашей жизни, работы, потребления и оказывают значительное воздействие практически на все организации.
Можно перечислить основные социально-культурные факторы, с которыми организации сталкиваются чаще всего: рождаемость; смертность; коэффициенты интенсивности иммиграции и эмиграции; коэффициент средней продолжительности жизни; располагаемый доход; стиль жизни; образовательные стандарты; покупательские привычки; отношение к труду; отношение к отдыху; отношение к качеству товаров и услуг.
Технологические факторы. Их влияние на организации часто столь очевидно, что их считают основным двигателем производственного — и шире — социального прогресса. Революционные технологические перемены и открытия последних десятилетий, например, производство с помощью роботов, проникновение в повседневную жизнь человека компьютеров, новые виды связи, транспорта, оружия и многое другое, представляют большие возможности и серьезные угрозы, воздействие которых менеджеры должны осознавать и оценивать.

 
Анализ конкурентной среды. Конкурентные преимущества организации.

Конкурентное преимущество — активы и характеристики или особенности фирмы, дающие ей преимущества над соперниками в конкуренции. Это может бытьоборудование, позволяющее экономить на затратах, торговые марки на технически прогрессивную продукцию, права собственности на сырьё, материалы и т. д.
Основой конкурентных преимуществ зачастую является разная степень доступности ресурсов (каналов распределения, специальных знаний или логистическихтехнологий), способная сообщить фирме преимущества в величине издержек или в качестве товаров или услуг перед конкурентами.
Целесообразно начать изучать конкурентную среду еще до начала деятельности – на стадии разработки бизнес-идеи и создания предприятия – и заниматься этим непрерывно. Только в этом случае есть шанс занять на рынке свою нишу, удержаться в ней и успешно развиваться.
Одной из основных методик анализа конкурентной среды являются т.н. «Принципы пяти сил Портера». Названная в честь автора, профессора Гарвардского Университета Майкла Портера, разработавшего ее в 1979 г., методика включает следующие направления:
• анализ угрозы появления продуктов заменителей;
• анализ угрозы появления на рынке новых игроков;
• анализ рыночной власти поставщиков;
• анализ рыночной власти потребителей;
• анализ уровня конкурентной борьбы.
Каждое из направлений позволяет определить степень «привлекательности» или рентабельности бизнеса на данном этапе. Например:
• появление товаров заменителей может существенно повлиять на снижение объемов выручки компании;
• многочисленные новые игроки неизбежно уменьшают прибыль компании, оттягивая на себя внимание потребителей;
• поставщики сырья и других материалов, устанавливая высокие цены, могут привести к нерентабельности производства и т.д.
Однако согласно Портеру, эту модель целесообразно применять только для анализа отрасли в целом. Поэтому разработка конкурентной стратегии предприятия требует анализа внешней микросреды – то есть непосредственных конкурентов организации.
Анализ конкурентов организации можно условно разделить на следующие этапы:
1. Выявление конкурентов и изучение их ресурсов;
2. Определение их целей и задач;
3. Изучение стратегий достижения целей и тактических действий;
4. Выявление сильных и слабых сторон;
5. Определение перспектив развития конкурентов в краткосрочном (один год) и долгосрочном периоде.
6. Анализ полученной информации с целью использования в собственных интересах.
Значительное место в анализе конкурентов организации занимает изучение принципов корпоративной культуры и лиц, занимающих ключевые посты. Важным направлением анализа являются отзывы клиентов о действиях конкурентов и экспертная оценка их деятельности.
Полученную информацию разделяют на количественную (формальную) и качественную. К количественной информации относится: организационно-правовая форма предприятия, виды деятельности предприятия, численность персонала, активы компании, объемы продаж, доля рынка, рентабельность и другие количественные показатели. Количественная информация – объективна и отражает фактические данные деятельности предприятия.
Основные качественные показатели – это репутация компании, ее известность, квалификация персонала и опыт руководства, ценовая стратегия и гибкость маркетинговой стратегии…
Комплексный анализ качественных и количественных показателей дает возможность оценить деятельность конкурентов в целом.
Таким образом, в ходе анализа конкурентной среды предприятия определяются:
1. главные экономические особенности анализируемой отрасли производства.
2. главные движущие силы отрасли и оценка их влияния в будущем.
3. уровень конкуренции в отрасли.
4. компании, имеющие наибольшую и наименьшую конкурентоспособность.
5. возможность дальнейших действий конкурентов и прогноз их направленности.
6. факторы, определяющие успех или провал конкурентной борьбы.
7. степень привлекательности отрасли с точки зрения приемлемого уровня рентабельности.
Знания о деятельности конкурентов позволяют оценить перспективы рыночного успеха, определять приоритеты и быстрее реагировать на действия конкурентов. Анализ конкурентной среды предприятия позволяет обеспечивать сотрудников предприятия информацией, совершенствовать систему обучения и повышения квалификации персонала и в, определенной степени, мотивировать их деятельность.
Значимым результатом анализа для предприятия в целом является возможность выработки стратегии нейтрализации сильных сторон конкурентов и повышение конкурентоспособности и эффективности собственного предприятия.
Завершающим этапом является сравнительный анализ конкурентов. Основная его цель – определение наиболее сильных и слабых конкурентов и выбор стратегии в отношении к определенным конкурентам с целью их нейтрализации.
Для проведения сравнительного анализа чаще всего используется методика оценки по нескольким параметрам при помощи балльной системы. На практике это выглядит так: ранжируются определенные показатели по пятибалльной школе, где «5» – отлично, «4» – хорошо и т.д.
Основные факторы, которые обычно выделяют при сравнительном анализе:
• имидж предприятия;
• концепция основной продукции/услуг;
• качество продукции;
• уровень диверсификации видов бизнеса;
• суммарная рыночная доля основных видов бизнеса;
• мощность производственной базы, в т.ч. число занятых, оснащенность основными фондами, их уровень и эффективность использования, структура издержек и т.д.
• финансовые показатели;
• рыночная цена продукции/услуг с учетом возможных скидок или наценок;
• эффективность сбыта и мероприятий по продвижению товаров/услуг и с точки зрения используемых каналов товародвижения;
• политика компании во внешней предпринимательской среде и т.д.
Собранную информацию целесообразно представить в виде таблицы, куда рекомендуется включить проранжированную информацию по собственной компании, с целью определения ее места в конкурентной среде.
Анализ конкурентов – это достаточно сложный процесс, и не всегда возможно проводить его самостоятельно, так он требует не только знаний и времени, но специального персонала, что не всегда возможно для небольших компаний.
 
Методы разработки стратегии предприятия.

Все подходы к разработке стратегии организации сводятся к теоретическому анализу в сочетании с интуицией разработчиков, которыми в первую очередь должны быть субъекты, детализирующие и реализующие стратегию. Важным является и то, что стратегия никогда не может быть продумана и просчитана до конца, а ее корректировка по мере изменения внешних и внутренних условий — процедура необходимая.
Из сказанного следует, что универсального, пригодного на все случаи жизни метода разработки стратегии не существует, но опыт подсказывает несколько возможных направлений разработки.
Лидером разработки процедур формирования стратегий считается Гарвардская школа бизнеса. К. Эндрюс, М. Портер, Г. Хэмел и К. Прахалад разработали главные подходы к формированию стратегий, основные положения которых приведены в таблице 1.
К. Эндрюс предложил стратегию, основанную на соответствии между существующими рыночными возможностями и способностями организации при заданном уровне рисков (экономическую стратегию). Подходы к разработке стратегии бизнеса, основанные на конкурентной позиции организации, да и сами конкурентные стратегии, разработал М. Портер, а концепция стержневых компетенций принадлежит К. Прахаладу и Г. Хэмелу.
Традиционные методы разработки стратегий
Ставший сегодня уже азбучной истиной для менеджеров SWOT-анализ внешних и внутренних параметров организации позволяет:
• определить возможности и угрозы;
• построить матрицу SWOT-анализа;
• выбрать товары и рынки, на которых товары будут продаваться;
• построить экономическую стратегию, определив доступные ресурсы, необходимые для ее реализации.
Анализ модели пяти сил конкуренции дает возможность определить сильные и слабые позиции организации на рынке и определить области, стратегические изменения в которых (в соответствии с прогнозом) могут дать максимальные результаты для развития бизнеса.
По Портеру, необходимо:
• определить выгодную позицию на рынке, которая обеспечит наилучшую защиту от пяти сил конкуренции;
• составить прогноз вероятного потенциала прибыльности отрасли;
• разработать мероприятия (как стратегические ходы), направленные на то, чтобы занять наиболее выгодную позицию на рынке.
Стержневые компетенции как способность организации к чему-то уникальному, обеспечивающему лидерские позиции среди конкурентов, легли в основу разработки стратегии в рамках следующих процедур:
• определение уникальных свойств организации и ее конечного продукта;
• оценка коллективных умений (совокупной системной компетенции) работников организации;
• фокусирование внимания организации на стержневых компетенциях, которые составляют основу стратегии;
• обеспечение невоспроизводимости стержневых компетенций организации;
• разработка стратегии лидерства.

 
Стратегическое планирование.

Стратегическое планирование – это одна из функций стратегического управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.
Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.
Система стратегического планирования дает возможность акционерам и менеджменту компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы ей для успешного развития.
До последнего времени стратегическое планирование было прерогативой крупных международных концернов. Однако ситуация стала меняться, и, как показывают опросы, все больше и больше компаний, представляющих средний бизнес, начинают заниматься вопросами стратегического планирования.
Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов:
1. Определение миссии и целей организации.
2. Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.
3. Выбор стратегии.
4. Реализация стратегии.
5. Оценка и контроль выполнения.
 
Характеристика базовых стратегий.

Все многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, являются различными модификациями нескольких базовых стратегий. Каждая из этих стратегий эффективна в определенной ситуации, определяемой факторами внутренней и внешней среды, поэтому важно рассматривать причины выбора определенного варианта.
– Ограниченный рост. Эту стратегию применяет большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются при изменении ситуации. Если руководство, в основном, удовлетворено положением фирмы, то, очевидно, что в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь действий.
– Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно значительное ежегодное превышение уровня развития над уровнем предыдущего года.
– Сокращение или стратегия последнего средства. Эта стратегия выбирается организацией реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению, и никакие меры не могут изменить эту ситуацию.
– Комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив — ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии придерживаются, как правило, крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях. Например, фирма может продать или ликвидировать одно из своих производств и взамен приобрести одно или несколько других.
Каждая базовая стратегия имеет множество альтернативных вариантов. Стратегия роста может осуществляться путем приобретения другой фирмы — внешний рост, или путем значительного расширения ассортимента выпускаемой продукции — внутренний рост. Стратегия сокращения имеет следующие альтернативы: ликвидация — самый радикальный вариант, когда организация перестает существовать; отсечение лишнего, при котором фирма ликвидирует или перепрофилирует свои неэффективные подразделения.
Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации. Она наполняется конкретным содержанием в процессе доводки, который включает в себя:
– проверку стратегии на соответствие целям организации;
– сопоставление с соответствующими стадиями жизненного цикла товара, спроса или технологии;
– формулировку стратегических задач, которые придется решать в процессе достижения целей;
– установление сроков решения задач (по этапам);
– определение потребностей в ресурсах.

 
Управление реализацией стратегии. Стратегические изменения.

Выполнение стратегии направлено на решение трех задач. Во-первых, это установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовать организация. Во-вторых, это оценка соответствия выбранной стратегии и внутриорганизационных процессов с целью ориентации деятельности предприятия на осуществление принятых стратегических решений. Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам организации, как ее структура, система мотивации, нормы и правила поведения, квалификация работников и т.п. В-третьих, это выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению предприятием.
Все отмеченные задачи решаются посредством изменений, которые фактически составляют содержание процесса выполнения стратегии.
Проведение необходимых изменений способствует тому, что на предприятии создаются условия, необходимые для осуществления выбранной стратегии. Изменения не являются самоцелью. Необходимость и степень изменений зависит от того, насколько предприятие готово к эффективному осуществлению стратегии. Можно выделить четыре достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типов стратегических изменений.
1. Перестройка предприятия предполагает фундаментальные изменения, затрагивающие миссию и организационную культуру предприятия. Данный тип изменения характерен для ситуации, когда предприятие меняет свою отрасль и соответственно продукт и место на рынке. В случае переработки организации возникают самые большие трудности с выполнением стратегии, поскольку они происходят и в технологической области, и в сфере трудовых ресурсов.
2. Радикальное преобразование предприятия проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и выход на новые рынки требуют сильных внутриорганизационных изменений, касающихся организационной структуры.
3. Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда предприятие выходит на рынок с новым продуктом и стремится завоевать для него покупателей. В этом случае изменения затрагивают производственный процесс и маркетинг.
4. Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность предприятия в целом.
Стратегические изменения носят системный характер. В силу этого они затрагивают все стороны предприятия. Вместе с тем можно выделить два среза организации, которые являются основными при проведении стратегических изменений. Первый срез – это организационная структура, второй – организационная культура.

 
Контроллинг в системе стратегического планирования.

Контроллинг – это система управления достижением целей и неотъемлемая часть управления предприятием. Современный менеджмент разделяет предприятие на две группы: оперативные (краткосрочные) и стратегические (долгосрочные, перспективные). Поэтому контроллинг позволяет осуществлять постоянный контроль за достижением как стратегических, так и оперативных целей деятельности предприятия. Следовательно, контроллинг как система включает в себя два основных аспекта: стратегический и оперативный.
Стратегический контроллинг
Стратегический контроллинг координирует функции стратегического планирования, контроля и системы стратегического информационного обеспечения.
Цель стратегического контроллинга – обеспечение выживаемости предприятия и «отслеживание» движения предприятия к намеченной цели развития. Для этого нужно формулировать и внедрять стратегии поиска, построения и сохранения потенциала успеха (доходности). Следует различать новые и существующие потенциалы успеха.
Если предприятие может обеспечить более эффективное, чем у конкурентов, решение имеющихся, изменяющихся или новых проблем клиентов, то это означает его способность генерировать новые потенциалы успеха. Под имеющимися потенциалами успеха понимают созданные и используемые на предприятии потенциалы.
Потенциалы успеха можно разделить также на внешние и внутренние. Внешние потенциалы зависят от успешной комбинации «продукт/рынок». Внутренние потенциалы могут быть следующих видов: информационные, структурные, технические, финансовые, кадровые и др.
Центральным пунктом стратегического планирования является разработка стратегий – возможных действий по достижению целей, стоящих перед предприятием. Установление стратегических целей начинают с анализа информации о внешних и внутренних условиях работы предприятия.
Стратегические цели. Это цели, которые выводятся из общих целей (миссии) предприятия и конкретизируются как новые и существующие (либо внутренние и внешние) потенциалы успеха. Одновременно вводятся ограничения в виде фиксированных и независимых переменных. Эти ограничения как экзогенного (внешнего), так и эндогенного (внутреннего) характера представляют собой исходные предпосылки процесса планирования. Сформулированные плановые цели и ограничения определяют процесс поиска альтернативных вариантов, а также оценку их реализуемости.
Оформление и оценка стратегии. В рамках стратегического анализа следует зафиксировать исходную ситуацию и стратегические потенциалы. Анализ исходной ситуации на предприятии позволяет выявить его сильные и слабые места. Кроме того, можно установить разницу между целью, как плановой величиной, и исходной ситуацией, как фактической величиной в настоящий момент времени.
На этом этапе разработки стратегии следует искать и конкретизировать возможные альтернативные решения, позволяющие достигнуть поставленных целей. Необходимо разрабатывать по возможности большее количество альтернативных стратегий на базе предложений, ожиданий и прогнозов с использованием соответствующего инструментария. Из-за неполной количественной и качественной информации, а также вследствие открытого (неопределенного) горизонта планирования оценка генерируемых альтернатив в рамках стратегического планирования сильно затруднена.
Стратегическое решение. Это последняя фаза процесса планирования, на которой происходит осознанное установление целенаправленных действий. Поскольку оценка включает в себя выявление однозначных приоритетов, то сокращается число наиболее важных выбранных альтернатив. Как правило, стратегические решения ведут к действиям, которые служат причиной эволюции, переструктурирования или создания новой структуры предприятия.
Ответственность за обоснованность стратегических планов несет стратегический контроль. При формировании концепции стратегического контроля необходимо учитывать и решать следующие задачи:
• формирование контролируемых величин для измерения и оценки потенциала успеха;
• установление нормативных величин, действующих в качестве базы для сравнения;
• определение фактических (реальных) значений контролируемых величин;
• перепроверка реальных величин по отношению к нормативным путем сравнения плана и факта (т. е. по статистике за прошедший период) и сравнения плана с реально сложившимися (желаемыми) контролируемыми величинами, характеризующими актуальный потенциал успеха;
• фиксация отклонений и анализ причин, ответственных за отклонения;
• выявление требуемых корректирующих мероприятий для управления отклонениями от стратегического курса.
Процесс стратегического контроля состоит из трех фаз:
• формирования контролируемых величин;
• проведения контрольной оценки;
• принятия решения по результатам стратегического контроля.
 
Оценка и контроль выполнения стратегии.

В настоящее время бизнес находится в очень изменчивой среде. Поэтому перед управлением стоит весьма серьезная задача осуществления контроля за тем, насколько успешно движется фирма в своих целей, а также определения того, сумеет ли она их достичь, а если нет, то что она должна изменить в своем поведении. Для решения этой задачи существует заключительный этап стратегического планирования маркетинга – оценка и контроль выполнения стратегии.
Оценка выбранной стратегии осуществляется преимущественно в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Процедура оценки выбранной стратегии, наконец, подчинена одному: приведет выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям.
Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.п.
Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В этом случае оценивается то, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и под.
Приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска осуществляется по трем направлениям:
– реалистичны предпосылки, заложенные в основу выбора стратегии;
к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии;
– оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.
Система стратегического контроля включает пять основных элементов. Первый – это установление тех показателей, по которым будет проводиться оценка реализации стратегии. Обычно эти показатели напрямую связаны с той стратегией, которую реализует фирма. Считается, что существует несколько вполне определенных групп показателей, по которым фиксируется состояние деятельности фирмы. Такими группами показателей являются:
– Показатели эффективности;
– Показатели использования человеческих ресурсов;
– Показатели, характеризующие состояние окружающей среды;
– Показатели, характеризующие внутренние организационные процессы.
Вторым элементом системы стратегического контроля является создание системы измерения и отслеживания состояния параметров контроля. Существует четыре возможных подхода к построению такой системы.
Третий элемент системы контроля – это сравнение реального состояния параметров контроля с их желаемым состоянием. С этой целью проводится комплекс мероприятий, который называется “ревизия маркетинга”. В рамках ревизии маркетинга проводится детальный анализ задач и целей фирмы, которые должны отражать общую направленность ее деятельности.
Четвертый элемент системы контроля – это оценка результата сравнения и принятия решения по корректировке. Если реальное состояние соответствует желаемому, обычно принимается решение о том, что ничего менять не нужно. В случае, когда реальное состояние параметра контроля лучше желаемого, можно увеличить желаемое значение параметра контроля, но лишь при условии, что это не противоречит целям фирмы. Когда реальное состояние параметра контроля ниже его желаемое состояние, необходимо выявить причину этого отклонения и провести корректировку в поведении фирмы. Корректировка может касаться как средств достижения целей, так и самих целей.
Завершающим элементом системы контроля является проведение корректировки.
Пересмотр стратегии предполагает уяснение того, не привели изменения в среде к тому, что реализация выбранной стратегии в дальнейшем становится затрудненной или уже не сможет привести к поставленным целям. Если это так, то необходимо провести пересмотр стратегий. Если нет, то причины неудовлетворительной работы фирмы надо искать в ее структуре или в системе информационного обеспечения, или в функциональных системах обеспечения деятельности фирмы. Может оказаться, что и в этих сферах все нормально. Тогда причину неуспешной работы нужно искать на уровне отдельных операций и процессов. В таком случае корректировка должна коснуться того, как сотрудники выполняют свою работу, и быть направленным на улучшение систем мотивации, повышения квалификации работников, организации труда и внутренних организационных отношений и т.д..
Таким образом, стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает его от управленческого и оперативного, так стратегический контроль не интересует правильность осуществления стратегии или выполнение отдельных функций или операций. Его сфокусировано на выяснение того, в дальнейшем реализовывать принятую стратегию и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей.
 
Анализ ресурсного потенциала предприятия.

Анализ ресурсного потенциала (внутренних возможностей) предприятия является вторым ключевым этапом стратегического анализа. Исследуя факторы производства как в совокупности, так и изолированно, определяется возможность предприятия к эффективному функционированию, т. е. дается ответ на ключевой вопрос развития: можно ли предприятию наращивать объемы выпуска в будущем, или оно недалеко от периода возникновения трудностей функционирования и необходимо принимать меры по его стабилизации и выживанию?
М. Портер обосновал принципы создания конкурентных преимуществ предприятия. Они формируются путем создания на каждом этапе своих ценностей. По сути, речь идет о сравнительном анализе потребительских свойств продукта, создаваемых на разных этапах его разработки, производства, маркетинга, сбыта, в соизмерении с затратами на достижение этих ценностей.
Прежде всего выделяются пять основных этапов хозяйственной деятельности, создающие главные ценности (М. Портер иногда проводит аналогию с созданием стоимости) товара:
1) материально-техническое обеспечение (логистика);
2) изготовление продукции;
3) складирование, доставка и распределение продукции;
4) маркетинг (включая продажу);
5) обслуживание товара у потребителя.
Другая часть составляющих включает в себя общие вспомогательные виды деятельности:
1) управленческую структуру;
2) управление персоналом;
3) технологическое обеспечение производства;
4) обеспечение материалами внутри предприятия.
В соответствии с предложенной методологической базой исследования анализ потенциала предприятия предлагается проводить по следующей схеме.
1. Оценка ресурсов и эффективности предприятия.
2. Финансовый анализ деятельности предприятия.
3. Сравнительный анализ.
4. Организация процедуры оценки ресурсного потенциала предприятия.
При оценке ресурсов предприятия по каждому из основных и вспомогательных видов деятельности определяются используемые ресурсы, которые группируются следующим образом:
• физические ресурсы; при этом важными являются их качественные характеристики, например оценивается не просто число станков, а возраст, мощность, степень изношенности, цикличность работы, взаимозаменяемость и т. д.;
• человеческие ресурсы; учитывается квалификация, стаж работы, половозрастная структура занятых, скорость передвижения по «служебной лестнице» и т. д.;
• финансовые ресурсы;
• нематериальные активы («управленческая культура», организационные возможности, репутация в деловом мире, контроль над сбытовой сетью, патенты, лицензии, «ноу-хау» и т. д.).
При оценке использования ресурсов предприятия исходят из того, что стратегический потенциал первичного хозяйственного звена есть не просто набор перечисленных ресурсов, а их система, в которой эти ресурсы взаимодействуют друг с другом, иными словами, происходит их использование.
Использование ресурсов наиболее целесообразно характеризовать при помощи таких понятий, как продуктивность и эффективность. Продуктивность обеспечивает деятельность каждого ресурса конкретным показателем, а эффективность представляет его ценность с точки зрения гармоничного, системного использования. Возможный вариант оценки использования ресурсов предприятия с учетом характеристик продуктивности включает:

Методы стратегического анализа.

Стратегический анализ является главным элементом планирования, выступая в качестве инструмента стратегического управления, с помощью него можно объективно оценить деятельность компании и выявить те направления, в которые выгоднее всего вложить финансовые средства. Методы стратегического анализа сформировались в начале 70-х годов, ознаменовав собой начало новой эры ведения бизнеса уже на основе поиска и выявления потребностей населения, постепенно отказываясь от принципов глобального предложения товаров и услуг.
Стратегический анализ предприятия включает в себя несколько векторов, главными из которых являются следующие:
1. Вектор роста, который определяет масштабы и уровень деятельности будущего производства. Главным компонентом этой направляющей является расширение рынка и создание нового ассортимента продукции. Методы стратегического анализа включают в себя план-матрицу, которая состоит из следующих факторов: – проникновение на рынок (новые товары, низкие цены, акции, поглощение конкурентов и так далее); – поиск новых сегментов рынка; – создание новых товаров и услуг; – диверсификация производства (разработка новых видов товаров, а также распространение хоз. деятельности на новые сферы).
2. Конкурентное преимущество — является важнейшим вектором стратегического анализа, который включает в себя анализ существующих и потенциальных конкурентов, а также выявление их преимуществ и недостатков. В связи с этим фирмой производится тщательный анализ тех преимуществ, которые может использовать предприятие для достижения поставленных целей и задач. Методы стратегического планирования в обязательном порядке включают в себя минимизацию затрат, ранний выход на рынок, а также дифференциацию товаров и услуг. Для осуществления этой задачи маркетинговый отдел предприятия разрабатывает головную стратегию, оформляя ее в виде долгосрочного плана с разбивкой по конкретным датам осуществления тех или иных мероприятий.
3. Синергия или эффект 2+2=5. Достаточно интересное явление, которое было замечено маркетологами уже достаточно давно. Суть его заключается в том, что в результате совместного использования трудовых ресурсов его доход превышает тот показатель, который мог быть достигнуть каждым из них по отдельности. Другим словами, в результате взаимодействия нескольких факторов производства общий результат повышается в несколько раз. Однако здесь следует учесть и такой факт, что синергизм может быть не только положительным, но и отрицательным.
4. Гибкость при выполнении стратегического плана, что является важным моментом при современном ведении бизнеса. Сегодня информационные технологии настолько быстро внедряются в сферу бизнеса, что для успешной деятельности любой компании необходимо вовремя корректировать свои цели и задачи, выводя в разряд первостепенный наиболее главные из них. Помимо методик, следует также выделить виды стратегического анализа, который позволяет в наиболее полной мере собрать всю необходимую информацию о товарах, услугах, спросе, предложении, потребителях, конкурентах и так далее.
Итак, основные виды стратегического анализа включают в себя следующее:
STEP анализ (или PEST-анализ). Представляет собой поиск информации, касательно внешней среды, можно узнать, как она влияет на конечное продвижение товаров и услуг. Здесь анализу подвергается социальная, экономическая, политическая и технологическая среда в той стране, где планируется внедрить новый ассортимент товаров.
Анализ конкурентов.
Анализ организационной культуры.
Анализ текущей стратегии.
Анализ портфеля бизнеса.
 
ВТОРЫЕ ВОПРОСЫ

ФИНАНСОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Сущность, цель и задачи финансового менеджмента. Базовые концепции финансового менеджмента.

Финансовый менеджмент – это процесс разработки и реализации управленческих решений по формированию распределению и эффективному использованию финансовых ресурсов предприятия с целью повышения его рыночной стоимости.
Целью финансового менеджмента является выработка определенных решений для достижения оптимальных конечных результатов и нахождения оптимального соотношения между краткосрочными и долгосрочными целями развития предприятия и принимаемыми решениями в текущем и перспективном финансовом управлении.
Главной целью финансового менеджмента является обеспечение роста благосостояния собственников предприятия в текущем и перспективном периоде.
Задачи финансового менеджмента:
1)Обеспечение формирования достаточного объёма финансовых ресурсов в соответствии с задачами развития предприятия в предстоящем периоде;
2)Обеспечение наиболее эффективного использования сформированного объёма финансовых ресурсов в разрезе основных направлений деятельности предприятия;
3)Оптимизация денежного оборота;
4)Обеспечение максимизации прибыли предприятия при предусматриваемом уровне финансового риска;
5)Обеспечение минимизации уровня финансового риска при предусматриваемом уровне прибыли;
6)Обеспечение постоянного контроля.
Концепция – определенный способ понимания и трактовки явления. Концепция в финансовом менеджменте – способ понимания теоретического подхода к некоторым сторонам и явлениям финансового менеджмента.
Основные концепции представлены 8 базовыми концепциями, в которых отражается точка зрения на отдельные явления финансовой деятельности, определяется сущность и направление различных явлений.
1). Концепция денежного потока, которая предполагает идентификацию денежного потока, его продолжительность и вид (краткосрочный, долгосрочный, с процентами или без); оценка факторов, определяющих величину элементов денежного потока; выбор коэффициента дисконтирования, позволяющего сопоставить элементы потока, генерируемые в различные моменты времени; оценка риска, связанного с данным потоком, и способы его учета
2). Концепция изменения стоимости денег во времени (Временная ценность) – всё имеет врем.ст-ть.
3). Концепция компромисса между риском и доходностью. Смысл концепции: получение любого дохода в бизнесе практически всегда сопряжено с риском, и зависимость между ними прямо пропорциональная. В то же время возможны ситуации, когда максимизация дохода должна быть сопряжена с минимизацией риска.
4). Концепция эффективности рынка капитала – операции на финансовом рынке (с ценными бумагами) и их объем зависит от того, на сколько текущие цены соответствуют внутренним стоимостям ценных бумаг. Рыночная цена зависит от многих факторов, и в том числе от информации. Информация рассматривается как основополагающий фактор, и насколько быстро информация отражается на ценах, настолько меняется уровень эффективности рынка.
5). Концепция ассиметричности информации – напрямую связана с пятой концепцией. Ее смысл заключается в следующем: отдельные категории лиц могут владеть информацией, не доступной другим участникам рынка. Использование этой информации может дать положительный и отрицательный эффект.
6). Концепция агентских отношений введена в финансовый менеджмент в связи с усложнением организационно – правовых форм бизнеса. Суть: в сложных организационно-правовых формах присутствует разрыв между функцией владения и функцией управления, то есть владельцы компаний удалены от управления, которым занимаются менеджеры. Для того, чтобы нивелировать противоречия между менеджерами и владельцами, ограничить возможность нежелательных действий менеджеров, владельцы вынуждены нести агентские издержки (участие менеджера в прибылях либо согласие с использованием прибыли).
7). Концепция альтернативных затрат: любое вложение всегда имеет альтернативу.
8). Концепция временной неограниченности функционирования хозяйствующего субъекта – компания, однажды возникнув должна существовать вечно

 
Субъекты и объекты финансового управления.

Как система управления финансовый менеджмент предполагает наличие субъекта и объекта управления. В качестве субъектов управления на предприятии могут выступать должностные лица финансовой службы либо работники, в компетенцию которых входит управление организацией денежного оборота предприятия. Финансовая деятельность может быть распределена между службами и исполнителями, находящимися на разных иерархических уровнях управления. Поскольку малый бизнес не предполагает глубокого разделения управленческих функций, в качестве субъектов финансового менеджмента могут выступать руководитель предприятия и бухгалтер.
На крупных предприятиях для управления финансами создаются самостоятельные подразделения — финансовые службы и дирекции. Финансовый директор (вице-президент по финансовым вопросам) — главный ответственный финансист. Функции субъекта финансового управления могут быть также делегированы финансовому менеджеру, главному бухгалтеру, административному директору, руководителю финансово-сбытовой службы, казначею, другим уполномоченным. Создание финансовой дирекции, определение круга ее задач и возможностей являются прерогативой высшего органа управления предприятия — совета директоров, наблюдательного совета и т.п.
Объектами управления в финансовом менеджменте являются денежные поступления и выплаты, составляющие денежный оборот предприятия. Управляемый денежный поток представляет замкнутый цикл притока и оттока средств предприятия, размеры которого зависят от объема продаж, величин дебиторской и кредиторской задолженности, необходимых запасов, структуры капитала, финансовых ресурсов и т.п. Потоки денежных средств предприятия имеют определенные источники: собственный капитал, заемные средства, другие пассивы. Направление использования средств предполагает создание различных активов.
Общий денежный оборот предприятия складывается в процессе движения средств, обслуживающих самые разнообразные хозяйственные операции. Все операции могут быть сгруппированы по основным направлениям экономической деятельности предприятия: текущей, инвестиционной и финансовой. Это означает, что организованное движение денежных средств в каждом конкретном случае призвано решать определенные задачи и общая результативность хозяйствования будет зависеть от успехов на каждом направлении деятельности. Конечно, результаты текущей деятельности во многом определяют возможности предприятия, но другие виды деятельности также могут содействовать преодолению возникающих финансовых затруднений.
Таким образом, объекты финансового управления представляют собой активы и пассивы (финансовые обязательства) предприятия, формирующиеся в процессе текущей деятельности, осуществления инвестиций.
Объекты финансового менеджмента — активы и пассивы предприятия тесно связаны между собой. Решение об осуществлении вложений в определенные активы предполагает наличие источников финансирования. Цена привлекаемых источников может быть разной, и это отразится на принимаемом решении. Собственные ресурсы в отличие от заемных не могут быть оценены сточки зрения платы за ресурсы, но могут использоваться достаточно эффективно при выборе варианта инвестирования. Таким образом, объекты финансового менеджмента находятся в постоянном взаимодействии и их взаимообусловленность ставит перед субъектом управления задачу разработки вариантоз возможных действий, обеспечивая рациональную мобилизацию и использование средств. Вопрос: где взять средства и как с наибольшей выгодой ими распорядиться, никогда не будет иметь однозначного ответа. Поиск альтернатив, наиболее удачных вариантов решения — искусство финансового менеджера.

 
Информационное обеспечение финансового менеджмента.

Информационное обеспечение относится к числу ключевых элементов системы финансового управления. Это совокупность информационных ресурсов и способов их организации, необходимых и пригодных для реализации аналитических процедур, обеспечивающих финансовую сторону деятельности предприятия. Ее основу составляет информационная база, в состав которой входит пять укрупненных блоков:
1. сведения регулятивно-правового характера;
2. финансовые сведения нормативно-справочного характера;
3. бухгалтерская отчетность;
4. данные управленческого учета и отчетности;
5. несистемные данные.
К первому блоку относятся Гражданский и Налоговый кодексы РФ, Федеральные законы «О бухгалтерском учете», «О рынке ценных бумаг» и другие, а также постановления и распоряжения Правительства РФ (Положение по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в РФ, Положение об учетной политике и др.). Информацию этого блока необходимо принимать во внимание потому, что представленные в нем документы носят обязательный для исполнения характер.
Во второй блок входят нормативные документы государственных органов (Министерства финансов РФ, Банка России, Федеральной комиссии по рынку ценных бумаг и др.), международных организаций и различных финансовых институтов, содержащие требования, рекомендации участникам рынка и количественные нормативы в области финансов, например сообщения Минфина о различных процентных ставках, о составе отчетности и принципах ее предоставления. Регулятором в международном аспекте является система международных стандартов бухгалтерского учета, которые не обязательны для исполнения, однако фактически им вынуждены следовать все компании, ведущие операции на международном рынке капитала, товаров и услуг. Не все документы этого блока обязательны для исполнения.
Третий блок включает бухгалтерскую отчетность. Согласно закону «О бухгалтерском учете» бухгалтерская отчетность – это «единая система данных об имущественном и финансовом положении организации и о результатах ее хозяйственной деятельности, составляемая на основе данных бухгалтерского учета по установленным формам». В ее состав входят:
1. бухгалтерский баланс;
2. отчет о прибылях и убытках;
3. пояснения к бухгалтерскому балансу, отчету о прибылях и убытках;
4. специализированные формы, установленные в соответствии с законом;
5. отчетность об использовании бюджетных ассигнований;
6. итоговая часть аудиторского заключения.
Управленческая отчетность (блок 4) законодательно не регламентирована. Состав и формы управленческой отчетности определяются предприятием самостоятельно в соответствии с характером его деятельности и потребностями управления. Примерный перечень управленческих отчетов на производственном предприятии может быть следующим:
1. «О движении основных средств»;
2. «О движении денежных средств»;
3. «О производственной себестоимости»;
4. «О движении собственного капитала»;
5. «О продаже акций и выплате дивидендов»;
6. «О состоянии взятых кредитов»;
7. «Расчеты по налогам» и пр.;
Несистемный блок (блок 5) включает в себя сведения общеэкономической направленности, официальной статистики или публикуемые в СМИ.
 
Математические основы финансового менеджмента.

Аппарат финансовых вычислений широко используется в финансовой практике и составляет основу механизма расчетов при свершении кредитных операций, операций на фондовом рынке, при выборе вариантов инвестиционных проектов, разработке планов погашения долгосрочных кредитов и др. Все перечисленные финансовые операции связаны с конкретным периодом времени.
Фактор времени занимает важнейшее место в финансовых вычислениях; деньги имеют такую объективно существующую характеристику, как временную ценность:
– получение денег сегодня дает нам возможность заработать проценты на эти деньги завтра, поэтому сумма, полученная сегодня, больше той же суммы, полученной завтра;
-денежная наличность обесценивается за определенный период времени в связи с инфляцией.
Отсюда вытекают два важных следствия:
• необходимость учета фактора времени при проведении долгосрочных финансовых операций;
• некорректность с точки зрения долгосрочных финансовых операций суммирования денежных величин, относящихся к разным периодам времени.
Простейшим видом финансовой сделки является однократное предоставление в долг некоторой суммы «PV» с условием, что через некоторое время «t» будет возвращена большая сумма FV.
Где: PV – Текущая, современная стоимость капитала, величина первоначальной денежной суммы; первоначальный вклад
FV – Будущая стоимость капитала, наращенная сумма или сумма погашения долга;
t1, t2…tn – Интервал начисления, минимальный период времени, по прошествии которого происходит начисление процентов;
t1 – tn – Период начисления процентов, промежуток времени, за который начисляются проценты (получается доход);
n – Количество интервалов.
Результативность этой сделки может быть охарактеризована двояко:
• с помощью абсолютного показателя (FV-PV) = I. Проценты – это доход от инвестиций производственного или финансового характера, либо от предоставления капитала в долг в различных формах.
• Относительного показателя. Процентная ставка – величина, характеризующая интенсивность начисления процентов. Процентная ставка может быть рассчитана отношением приращения исходной суммы к базовой величине, в качестве которой можно брать либо PV либо FV.
Существуют два способа определения и начисления процентов:
• декурсивный способ, когда проценты начисляются в конце каждого интервала начисления и их величина определяется исходя из величины первоначальной суммы долга. Декурсивная процентная ставка или ссудный процент “r (%)”(требуемая норма доходности) представляет собой выраженное в процентах отношение суммы начисленного за определенный интервал дохода к сумме, имеющейся на начало данного интервала;
r =
• антисипативный способ, когда проценты начисляются в начале каждого интервала начисления. Сумма процентных денег определяется исходя из наращенной суммы. Антисипативной процентной ставкой или учетной ставкой “d (%)” будет выраженное в процентах отношение суммы дохода, начисленного за определенный интервал, к величине наращенной суммы, полученной по прошествии этого интервала. На практике учетные ставки (d) используются при учете векселей и других денежных обязательств.
d =
Проценты, выплаченные или заработанные на деньги, которые взяты или предоставлены в долг, могут быть либо простыми, либо сложными.
Простые процентные ставки применяются к одной и той же первоначальной сумме в течение всего периода начислений. Применяются обычно в краткосрочных финансовых операциях, когда интервал начисления совпадает с периодом начисления, или когда после каждого интервала начисления кредитору выплачиваются проценты.
Сложные процентные ставки применяются по прошествии каждого интервала начисления к сумме долга и начисленных за предыдущие интервалы процентов. Сложные процентные ставки наиболее распространены в финансовых операциях.
Проблема “деньги – время” не нова, поэтому разработаны удобные модели и алгоритмы финансовой математики, применяются табличные значения коэффициентов наращения и дисконтирования (см. Приложение, Таблицы 1,2,3 и 4), финансовые функции в Excel.
Фактор времени учитывается с помощью методов наращения (аккумулирования) и дисконтирования.

 
Эффект финансового рычага.

Одной из главных задач финансового менеджмента является максимизация уровня рентабельности собственного капитала при заданном уровне финансового риска. Такая задача может быть решена разными путями. Одним из таких путей решения указанной задачи является финансовый леверидж.
Финансовый леверидж характеризует использование предприятием заемных средств, которое влияет на изменение коэффициента рентабельности собственного капитала. Иными словами, финансовый леверидж представляет собой объективный фактор, возникающий с появлением заемных средств в объеме используемого предприятием капитала, позволяющий ему получить дополнительную прибыль на собственный капитал.
Показатель, отражающий уровень дополнительно генерируемой прибыли собственным капиталом при различной доле использования заемных средств, называется «Эффектом финансового рычага». Он рассчитывается по следующей формуле:
ЭФЛ = (1 — Снп) × (КВРа — ПК) × (ЗК / СК) ,
где ЭФЛ — эффект финансового левериджа;
Снп — ставка налога на прибыль, выраженная десятичной дробью;
КВРа — коэффициент валовой рентабельности активов (отношение валовой прибыли к средней стоимости активов);
ПК — средний размер процентов за кредит, уплачиваемый предприятием за использование заемного капитала, %;
ЗК — средняя сумма используемого предприятием заемного капитала;
СК — средняя сумма собственного капитала предприятия.
Чем выше удельный вес заемных средств в общей сумме используемого предприятием капитала, тем больший уровень прибыли оно получает на собственный капитал.
Дифференциал финансового левериджа является главным условием, формирующим положительный эффект финансового левериджа. Этот эффект проявляется только в том случае, если уровень валовой прибыли, генерируемой активами предприятия, превышает средний размер процента за используемый кредит (включающий не только его прямую ставку, но и другие удельные расходы по его привлечению, страхованию и обслуживанию). Чем выше положительное значение дифференциала финансового левериджа, тем выше при прочих равных условиях будет его эффект.
Составляющие эффекта финансового рычага:
дифференциал — это разница между рентабельностью активов и процентной ставкой по кредиту i;
плечо финансового рычага — соотношение между заемными средствами и собственными средствами; характеризует силу воздействия финансового рычага.
Исходя из этих позиций, можно вывести правило финансирования, которое может быть представлено следующим образом: если привлечение дополнительных заемных средств дает положительный эффект финансового рычага, то такое заимствование выгодно, но при этом необходимо следить за дифференциалом, так как при увеличении плеча финансового рычага кредиторы склонны компенсировать свой риск повышением ставки за кредит. Дифференциал отражает риск кредитора: чем он больше, тем меньше риск. Дифференциал не должен быть отрицательным, и эффект финансового рычага оптимально должен быть равен 30—50% от рентабельности активов.
Знание механизма воздействия финансового левериджа на уровень прибыльности собственного капитала и уровень финансового риска позволяет целенаправленно управлять как стоимостью, так и структурой капитала предприятия.

 
Эффект операционного рычага.

Операционный рычаг (производственный леверидж) – это потенциальная возможность влиять на прибыль компании, путем изменения структуры себестоимости и объем производства.
Эффект операционного рычага проявляется в том, что любое изменение выручки от продаж всегда ведет к более сильному изменению прибыли. Этот эффект вызван различной степенью влияния динамики переменных затрат и постоянных затрат на финансовый результат при изменении объема выпуска. Влияя на величину не только переменных, но и постоянных затрат, можно определить, на сколько процентных пунктов увеличится прибыль.
Уровень или силу воздействия операционного рычага (Degree operating leverage, DOL) рассчитываем по формуле:
DOL = MP/EBIT = ((p-v)*Q)/((p-v)*Q-FC)
Где
MP – маржинальная прибыль;
EBIT – прибыль до вычета процентов;
FC – условно-постоянные расходы производственного характера;
Q – объем производства в натуральных показателях;
p – цена за единицу продукции;
v – переменные затраты на единицу продукции.
Уровень операционного рычага позволяет рассчитать величину процентного изменения прибыли в зависимости от динамики объема продаж на один процентный пункт. При этом изменение EBIT составит DOL%.
Чем больше доля постоянных затрат компании в структуре себестоимости, тем выше уровень операционного рычага, и следовательно, больше деловой (производственный) риск.
По мере удаления выручки от точки безубыточности сила воздействия операционного рычага уменьшается, а запас финансовой прочности организации наоборот растет. Данная обратная связь связана с относительным уменьшением постоянных издержек предприятия.
Так как многие предприятия выпускают широкую номенклатуру продукции, уровень операционного рычага удобнее рассчитывать по формуле:
DOL = (S-VC)/(S-VC-FC) = (EBIT+FC)/EBIT
где S – выручка от реализации; VC – переменные издержки.
Уровень операционного рычага не является постоянной величиной и зависит от определенного, базового значения реализации. Например, при безубыточном объеме продаж уровень операционного рычага будет стремиться к бесконечности. Уровень операционного рычага имеет наибольшее значение в точке, немного превышающей точку безубыточности. В этом случае даже незначительное изменение объема продаж приводит к существенному относительному изменению ЕВIТ. Изменение от нулевой прибыли к какому-либо ее значению представляет собой бесконечное процентное увеличение.
На практике большим операционным рычагом обладают те компании, которые имеют большую долю основных фондов и НМА (нематериальных активов) в структуре баланса и большие управленческие расходы. И наоборот, минимальный уровень операционного рычага присущ компаниям, у которых велика доля переменных затрат.
Таким образом, понимание механизма действия производственного левериджа позволяет эффективно управлять соотношением постоянных и переменных затрат в целях повышения рентабельности оперативной деятельности компании. 
Управление финансовыми рисками.

Залогом выживаемости и основой стабильного положения предприятия служит его устойчивость. Различают следующие грани устойчивости: общая, ценовая, финансовая и т.п. Финансовая устойчивость является главным компонентом общей устойчивости предприятия.
Финансовая устойчивость предприятия – это такое состояние его финансовых ресурсов, их перерас¬пределения и использования, когда обеспечиваются развитие предприятия на основе собственной прибыли и рост капитала при сохранении его платежеспособности и кредитоспособности в условиях допустимого уровня финансового риска. Таким образом, задача финансового менеджера заключается в том, чтобы привести в соответствие различные параметры финансовой устойчивости предприятия и общий уровень риска.
Целью управления финансовым риском является снижение потерь, связанных с данным риском до минимума. Потери могут быть оценены в денежном выражении, оцениваются также шаги по их предотвращению. Финансовый менеджер должен уравновесить эти две оценки и спланировать, как лучше заключить сделку с позиции минимизации риска.
В целом методы защиты от финансовых рисков могут быть классифицированы в зависимости от объекта воздействия на два вида: физическая защита, экономическая защита. Физическая защита заключается в использовании таких средств, как сигнализация, приобретение сейфов, системы контроля качества продукции, защита данных от несанкционированного доступа, наем охраны и т.д.
Экономическая защита заключается в прогнозировании уровня дополнительных затрат, оценке тяжести возможного ущерба, использовании всего финансового механизма для ликвидации угрозы риска или его последствий.
Кроме того, общеизвестны четыре метода управления риском: упразднение, предотвращение потерь и контроль, страхование, поглощение.
1. Упразднение заключается в отказе от совершения рискового мероприятия. Но для финансового предпринимательства упразднение риска обычно упраздняет и прибыль.
2. Предотвращение потерь и контроль как метод управления финансовым риском означает определенный набор превентивных и последующих действий, которые обусловлены необходимостью предотвратить негативные последствия, уберечься от случайностей, контролировать их размер, если потери уже имеют место или неизбежны.
3. Сущность страхования выражается в том, что инвестор готов отказаться от части доходов, лишь бы избежать риска, т.е. он готов заплатить за снижение риска до нуля.
Для страхования характерны целевое назначение создаваемого денежного фонда, расходование его ресурсов лишь на покрытие потерь в заранее оговоренных случаях; вероятностный характер отношений; возвратность средств. Страхование как метод управления риском означает два вида действий: 1) перераспределение потерь среди группы предпринимателей, подверг¬шихся однотипному риску (самострахование); 2) обращение за помощью к страховой фирме.
4. Поглощение состоит в признании ущерба и отказе от его страхования. К поглощению прибегают, когда сумма предполагаемого ущерба незначительно мала и ей можно пренебречь.
При выборе конкретного средства разрешения финансового риска инвестор должен исходить из следующих принципов:
• нельзя рисковать больше, чем это может позволить собст¬венный капитал;
• нельзя рисковать многим ради малого;
• следует предугадывать последствия риска.
Применение на практике этих принципов означает, что всегда необходимо рассчитать максимально возможный убыток по данному виду риска, потом сопоставить его с объемом капитала предприятия, подвергаемого данному риску, и затем сопоставить весь возможный убыток с общим объемом собственных финансовых ресурсов. И только сделав последний шаг, возможно определить, не приведет ли данный риск к банкротству предприятия.
 
Распределение прибыли. Дивидендная политика.

Теоретически, доход, который компания планирует получить в результате реинвестирования прибыли необходимо сравнить с доходом, который получат акционеры в результате инвестирования ими дивидендов компании. Иными словами, каждый потенциальный инвестиционный проект, финансируемый за счет собственных средств должен иметь большую доходность за вычетом риска, чем та, которую могут получить акционеры на другие свои инвестиции.
Один из основных факторов, влияющих на дивиденды – темпы роста объемов продаж компании и рентабельность последующих инвестиций. Так как эти переменные зависят от стадии жизненного цикла отрасли, соответственно меняется и дивидендная политика:
На первоначальном этапе, компания не будет выплачивать дивиденды, так как ей придется реинвестировать в операционные активы всю прибыль (если она будет). Если компания оказывается успешной, рост спроса приведет к увеличению прибыли, продаж и активов (фаза II). Здесь компания также будет реинвестировать всю свою прибыль. Однако она может начать выплачивать небольшие дивиденды, чтобы показать инвесторам, что компания прибыльна, но нуждается в наличных средствах для дальнейшего роста.
В фазе III рост объемов продаж несколько ослабевает, а рентабельность инвестиций снижается по причине усиления конкуренции. По этой причине возможности компании выплачивать дивиденды значительно увеличиваются. Доля прибыли, выплачиваемой в виде дивидендов, может вырасти с 5-15% до 25-40%. Наконец, в фазе IV, рост объемов продаж снижается до темпов роста экономики или ниже (в случае упадка отрасли). Это ведет к дальнейшему увеличению дивидендов – до 40%-60% от прибыли, хотя этот показатель может изменяться в зависимости от финансового и операционного рычага, стабильности объемов продаж и прибыли в течение делового цикла.
Согласно приведенным соображениям, дивиденды являются пассивной переменной, так как выплачиваются только в случае отсутствия альтернативного использования средств. Активной переменной является величина реинвестируемой прибыли. Единственная проблема данного подхода – возможный недоучет интересов акционеров. В то же время дивиденды могут быть предпочтительнее реинвестирования прибыли вследствие их информационного содержания. Увеличение дивидендов обычно воспринимается положительно, а сокращение – негативно. Поэтому корпорации, как правило, рассматривают возможности реинвестирования полученной прибыли, а потом накладывают на свои планы интересы акционеров. Как правило, компании стремятся сделать свои дивиденды более стабильными, увеличивая их только в случае достижения нового долгосрочного уровня объемов продаж и прибыли. Стабилизируя дивиденды, руководство надеется сократить требуемую акционерами доходность и увеличить стоимость акций компании.
Выплата дивидендов в форме акций обычно осуществляется в информационных целях, так как при этом движения денежных средств не происходит, а только увеличивается количество выпущенных акций. Выплата дивидендов акциями является сигналом того, что компания имеет денежные средства для выплаты дивидендов, но реинвестирует их в текущую деятельность. Обычно рынок реагирует на дивиденды акций слегка положительно или не реагирует вовсе
Расщепление акций проводится в основном в целях снижения их рыночной стоимости. Слишком высокая рыночная стоимость акций может отпугнуть мелких инвесторов. Проведение расщепления акций рассматривается как благоприятный фактор, так как его в основном проводят компании, добившиеся значительного роста объемов продаж, прибыли и стоимости акций.
Скупка собственных акций может являться хорошей альтернативой выплате дивидендов, если у компании имеются свободные средства. Сокращая число акций в обращении, компания увеличивает прибыль на акцию и повышает стоимость акций. Теоретически, для акционера не имеет различия, в какой форме выплачивается доход.  
Стратегии финансового менеджмента.

Финансовая стратегия любого предприятия определяется стратегическими целями, стоящими перед предприятием, а также целями самого финансового менеджмента. Как известно, главная цель финансового менеджмента – обеспечение роста благосостояния собственников, максимизация рыночной стоимости компании. Следовательно, финансовая стратегия компании – это генеральный план действий по своевременному обеспечению предприятия финансовыми ресурсами (денежными средствами) и по их эффективному использованию с целью капитализации компании.
Разработка финансовой стратегии предприятия состоит из нескольких этапов. С самого начала необходимо определить, на какой срок формируется финансовая стратегия. В зависимости от срока стратегии зависят и цели финансовой деятельности, и степень проработки финансовых планов. Долгосрочная финансовая стратегия описывает принципы образования и использования доходов, потребности в финансовых ресурсах и источниках их формирования. Краткосрочная финансовая стратегия разрабатывается в рамках долгосрочной финансовой стратегии, детализирует ее и описывает текущее управление финансовыми ресурсами. Долгосрочные и среднесрочные финансовые стратегические планы на 3-5 лет формируются в укрупненном виде, а краткосрочные финансовые планы на год прорабатываются с большой степенью детализации.
Следующим этапом разработки финансовой стратегии следует определить цели финансовой деятельности. Финансовая стратегия является функциональной по отношению к корпоративной стратегии компании, следовательно, она должна быть включена в структуру общих стратегических целей компании. Как известно, главная финансовая цель – максимизация рыночной стоимости при минимизации риска. Такая цель может определяться как в абсолютных, так и в относительных показателях. Главная цель достигается, если у предприятия достаточно финансовых ресурсов, оптимальная рентабельность собственного капитала, сбалансированная структура собственного и заемного капитала. Главная финансовая цель детализируется на финансовые подцели, например:
• Прибыль
• Величина собственного капитала
• Рентабельность собственного капитала
• Структура активов
• Финансовые риски
Каждая цель должна быть четко сформулирована и выражена в конкретных показателях, например:
• Рентабельность продаж
• Финансовый рычаг (соотношение собственного и заемного капитала)
• Уровень платежеспособности
• Уровень ликвидности
Разработка финансовой стратегии подразумевает разработку не только целей, но и разработку плана действий по достижению этих целей. Руководство компании должно знать, как текущая ситуация соотносится со стратегическими целями компании. Необходимо регулярно контролировать достижение стратегических целей. Для контроля осуществления стратегии стратегические цели разбиваются на конкретные стратегические задачи, решить которые нужно в определенный период времени. Контроль достижения стратегических целей осуществляется путем решения тактических задач. Установленные финансовые цели группируются по направлениям, образуя финансовую политику предприятия
Наличие финансовой стратегии делает компанию более управляемой для менеджмента и прозрачной для собственников.

Управление дебиторской задолженностью. Уровень дебиторской задолженности и факторы, его определяющие.

Управления дебиторской задолженностью – это процесс, который подразумевает достижения целей и выполнения следующих задач:
• Установка предельного уровня дебиторской задолженности.
• Обеспечение такой системы реализации, чтобы платежи происходили постоянно и гарантированно.
• Разработка системы поощрения для клиентов, которые совершают все платежи вовремя.
• Разработка процедуры быстрого взыскания долга.
• Ограничение долгов в бюджет.
• Исследование потерь от дебиторской задолженности, то есть возможных источников получения прибыли от средств, которые не использовались.
Одним из элементов политики маркетинга в организации, а также руководства оборотными активами можно назвать управление дебиторской задолженностью. Она существует и воплощается в жизнь для того, чтобы увеличить количество продаж товара или услуг путем оптимального управления долгами, а также их уплатой вовремя. Управление дебиторской задолженностью подразумевает решение определенных финансовых вопросов, а также разрешение таких вопросов:
1. Отслеживание состояния задолженности на данный период;
2. Проведение учета для каждого периода отчета;
3. Проведение исследования по поводу возможных причин и текущего положения, вследствие которого предприятие имеет отрицательной ликвидность дебиторской задолженности;
4. Создание и использование новых и действенных способов влияния на дебиторскую задолженность.
Высокая значимость и обоснованность использования управления задолженностью возникает, когда происходит постоянное возрастание цен, то есть когда присутствует инфляция. Когда покупатели не уплачивают вовремя свои обязанности, то предприятия несут убытки. Для того, чтобы определить их сумму, нужно вычесть от дебиторской задолженности, которая не была уплачена вовремя, ее величину, измененную с учетом инфляции, точнее ее индекса за данный отрезок времени.
На уровень дебиторской задолженности влияют следующие основные факторы:
– оценка и классификация покупателей в зависимости от вида продукции, объема закупок, платежеспособности клиентов, истории кредитных отношений и предполагаемых условий оплаты;
– контроль расчета с дебиторами, оценка реального состояния дебиторской задолженности;
– анализ и планирование денежных потоков с учетом коэффициентов инкассации.
В основе управления дебиторской задолженностью – два подхода:
1) сравнение дополнительной прибыли, связанной с той или иной схемой спонтанного финансирования, с затратами и потерями, возникающими при изменении политики реализации продукции;
2) сравнение и оптимизация величины и сроков дебиторской и кредиторской задолженностей. Данные сравнения проводятся по уровню кредитоспособности, времени отсрочки платежа, стратегии скидок, доходам и расходам по инкассации.
Оценка реального состояния дебиторской задолженности, т.е. оценка вероятности безнадежных долгов – один из важнейших вопросов управления оборотным капиталом. Эта оценка ведется отдельно по группам дебиторской задолженности с различными сроками возникновения. Финансовый менеджер может при этом использовать накопленную на предприятии статистику, а также прибегнуть к услугам эксперта-консультанта.

Управление денежными активами. Управление ликвидностью.

Цель управления ДА: с одной стороны обеспечение необходимого уровня абсолютной платежеспособности предприятия, с другой стороны высокого уровня доходности денежных активов.
В процессе управления денежными активами необходимо оценить:
а) общий объем денежных средств и их эквивалентов;
б) какую их долю следует держать на расчетном счете, а какую в виде быстрореализуемых финансовых активов;
в) когда и в каком объеме осуществлять взаимную трансформацию денежных средств и быстрореализуемых финансовых активов.
Процесс управления денежными активами включает:
1. Анализ денежных активов предприятия в предшествующих периодах проводится по следующим показателям:
– удельный вес ДА в общей сумме оборотных активов предприятия;
– коэффициент оборачиваемости ДА;
– продолжительность 1 оборота ДА;
– коэффициент абсолютной ликвидности предприятия;
– уровень отвлечения денежных активов в краткосрочные финансовые инвестиции;
2. Определение оптимальной величины операций с денежными активами и остатка денежных средств предприятия .
Для определения оптимальной величины операций с денежными активами и среднего остатка денежных средств предприятия могут использоваться следующие модели:
Модель Баумоля. Данная модель предполагает следующее:
– потребность предприятия в денежных средствах находится на постоянном прогнозируемом уровне;
– денежные поступления также прогнозируются на некотором постоянном уровне;
– сальдо поступлений и выплат денежных средств также находится на постоянном уровне.
Все поступающие средства от реализации товаров и услуг предприятие вкладывает в краткосрочные ценные бумаги. Как только запас денежных средств истощается, т.е. становится равным нулю или достигает некоторого заданного уровня безопасности, предприятие продает часть ценных бумаг и тем самым пополняет запас денежных средств до первоначальной величины.
Модель Миллера-Орра .
Она помогает ответить на вопрос: как предприятию следует управлять своим денежным запасом, если невозможно предсказать каждодневный отток или приток денежных средств? Миллер и Орр используют при построении модели процесс Бернулли – стохастический процесс, в котором поступление и расходование денег от периода к периоду являются независимыми случайными событиями.
Логика действий финансового менеджера по управлению остатком средств на расчетном счете заключается в следующем. Остаток средств на счете хаотически меняется до тех пор, пока не достигает верхнего предела. Как только это происходит, предприятие начинает покупать достаточное количество ценных бумаг с целью вернуть запас денежных средств к некоторому нормальному уровню (точке возврата). Если запас денежных средств достигает нижнего предела, то в этом случае предприятие продает свои ценные бумаги и таким образом пополняет запас денежных средств до нормального предела.
Модель Стоуна.
Модель Стоуна больше внимания уделяет не определению, а управлению целевым остатком денежных средств. Схожа с моделью Миллера – Орра. Верхний и нижний пределы остатка денежных средств на счете подлежат уточнению в зависимости от информации о денежных потоках, ожидаемых в ближайшие несколько дней.
Управление денежными потоками.

Управление денежными потоками представляет собой систему принципов и методов разработки и реализации управленческих решений, связанных с формированием, распределением и использованием денежных средств и организацией их оборота, направленных на обеспечение финансового равновесия предприятия и устойчивого его роста.
В процессе реализации своей главной цели управление денежными потоками предприятия направлено на решение следующих основных задач:
1. Формирование достаточного объема денежных ресурсов предприятия в соответствии с потребностями его предстоящей хозяйственной деятельности. Эта задача реализуется путем определения потребности в необходимом объеме денежных ресурсов предприятия на предстоящий период, установления системы источников их формирования в предусматриваемом объеме, обеспечения минимизации стоимости их привлечения на предприятие.
2. Оптимизация распределения сформированного объема денежных ресурсов предприятия по видам хозяйственной деятельности и, направлениям использования. В процессе реализации этой задачи обеспечивается необходимая пропорциональность в направлении денежных ресурсов предприятия на развитие его операционной, инвестиционной и финансовой деятельности; в рамках каждого из видов деятельности выбираются наиболее эффективные направления использования денежных ресурсов, обеспечивающие достижение наилучших конечных результатов хозяйственной деятельности и стратегических целей развития предприятия в целом.
3. Обеспечение высокого уровня финансовой устойчивости предприятия в процессе его развития. Такая финансовая устойчивость предприятия обеспечивается формированием рациональной структуры источников привлечения денежных средств, и в первую очередь, – соотношением объема их привлечения из собственных и заемных источников; оптимизацией объемов привлечения денежных средств по предстоящим срокам их возврата; формированием достаточного объема денежных ресурсов, привлекаемых на долгосрочной основе; своевременной реструктуризацией обязательств по возврату денежных средств в условиях кризисного развития предприятия.
4. Поддержание постоянной платежеспособности предприятия. Эта задача решается в первую очередь за счет эффективного управления остатками денежных активов и их эквивалентов; формирования достаточного объема их страховой (резервной) части; обеспечения равномерности поступления денежных средств на предприятие; обеспечения синхронности формирования входящего и выходящего денежных потоков; выбора наилучших средств платежа в расчетах с контрагентами по хозяйственным операциям.
5. Максимизация чистого денежного потока, обеспечивающая заданные темпы экономического развития предприятия на условиях самофинансирования. Реализация этой задачи обеспечивается за счет формирования денежного оборота предприятия, генерирующего наибольший объем прибыли в процессе операционной, инвестиционной и финансовой его деятельности; выбора эффективной амортизационной политики предприятия; своевременной реализации неиспользуемых активов; реинвестирования временно свободных денежных средств.
6. Обеспечение минимизации потерь стоимости денежных средств в процессе их хозяйственного использования на предприятии. Денежные активы и их эквиваленты теряют свою стоимость под влиянием факторов времени, инфляции, риска и т.п. Поэтому в процессе органи¬зации денежного оборота на предприятии следует избегать формиро¬вания чрезмерных запасов денежных средств (если это не вызывается потребностями хозяйственной практики), диверсифицировать направ¬ления и формы использования денежных ресурсов, избегать отдельных видов финансовых рисков или обеспечивать их страхование.
Все рассмотренные задачи управления денежными потоками предприятия теснейшим образом взаимосвязаны, хотя отдельные из них и носят разнонаправленный характер.
ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Сущность производственного менеджмента.

Производственный менеджмент – это направление профессиональной деятельности, связанное с эффективным и рациональным управлением любым производственным процессом.
Производство — это создание товаров и услуг. Производственный менеджмент, как комплексная система, обеспечивает конкурентоспособность выпускаемых изделий на конкретном рынке, рассматривает теоретические, методические, а также практические вопросы организации производственной деятельности.
Сущность производственного менеджмента выражается в его функциях (планирование, организация, координация, мотивация и контроль). При этом используются организационные, административные, экономические и социально-психологические методы , которые реализуются в соответствии с определенными принципами , основными из которых являются: научность, целенаправленность, последовательность, оптимальное сочетание централизованного регулирования управляемой системы с ее саморегулированием, учет личных особенностей работников и общественной психологии, обеспечение соответствия прав, обязанностей и ответственности всех участников управления в достижении целей производства, всемерное обеспечение состязательности управленческих работников.
Объектами являются производство и производственные системы.
Под производством понимают целенаправленную деятельность по созданию чего-либо полезного – изделия, продукта, материала, услуги. Причем важнейшим элементом производственного процесса является технологический процесс, который определяет производственную и организационную структуру предприятия, квалификационный состав работников и многое другое.
Производственные системы состоят из трудящихся, орудий и предметов труда а также других элементов, необходимых для функционирования системы при создании продукции или услуг. Элементами производственной системы являются работники и материальные объекты -технологические процессы, сырье, материалы и инструмент, технологическая оснастка, оборудование и т. д.
Структура производственной системы – это совокупность элементов и их устойчивых связей, обеспечивающих целостность системы и тождественность ее самой себе, т. е. способность сохранения основных свойств системы при различных внешних и внутренних изменениях.
Таким образом, производственная система предполагает наличие внешней и внутренней среды, а также обратной связи между ними. К компонентам внешней среды, влияющим на устойчивость и эффективность функционирования предприятия, относятся макро – (международная, политическая, экономическая, социально-демографическая, правовая, экологическая, культурная сферы) и микросреда (конкуренты, потребители, поставщики, законодательство по налоговой системе и внешнеэкономической деятельности), инфрастуктура региона (банки, страховые и другие финансовые учреждения, промышленность, здравоохранение, наука и образование, культура, торговля, общественное питание, транспорт и связь, и др.).
Задачи производственного менеджмента
1. постоянное освоение и внедрение в производство новых видов изделий;
2. систематическое уменьшение затрат всех видов на изготовление продукта;
3. повышение качества, потребительских характеристик при одновременном снижении стоимости выпускаемого продукта;
4. снижение издержек на всех этапах производственно-сбытового цикла, при этом постоянно осваивая новые виды изделий, расширяя номенклатуру выпускаемого продукта и изменяя его ассортимент.
 
Производство и производственные системы.

Объектом производственного менеджмента являются производство и производственные системы.
Производственная система — целенаправленный процесс, бла¬годаря которому происходит превращение отдельных элементов системы в полезную продукцию.
Полная система производственной деятельности организации, называется операционной системой.
В кибернетике под системой понимают так или иначе упо¬рядоченную совокупность элементов или частей, взаимодейст¬вующих между собой. При этом каждая часть может представ¬лять самостоятельную систему, включающую в себя более про¬стые элементы.
Операционная система состоит из подсистем. Для полного описания системы нужно знать состояние элементов, а также состояние связей между ними — входов и выходов.
Перерабатывающая подсистема выполняет производительную работу, непосредственно связанную с превращением входных величин в выходные результаты.
Подсистема обеспечения выполняет функции обеспечения перерабатывающей подсистемы.
Совокупность элементов системы подразделяется на управляемые и управляющие объекты, т.е.управляемую и управляющую подсистемы.
Управлять системой означает обеспечить ее целенаправлен¬ное поведение в изменяющихся условиях. Это достигается над¬лежащей организацией и развитием.
Все методы и средства организации предполагают создание условий, максимально содействующих достижению поставлен¬ных целей.
Планирование представляет собой постановку проблемы, прогнозирование, определение целей, разработку стратегии их выполнения, определение условий и средств достижения цели. Функционирование системы обеспечивается благодаря регули¬рованию, которое включает учет и контроль. В процессе пла¬нирования принимаются решения. Потом создаются условия для их выполнения, и система начинает функционировать. Од¬нако под влиянием внутренних и внешних факторов могут воз¬никать отклонения от намеченных целей. Регулирование на-правлено на нейтрализацию причин отклонений и обеспечение желаемого хода развития системы.
Для обеспечения функционирования системы осуществля¬ются сбор, хранение и обработка информации для расчета по¬казателей, характеризующих функционирование системы, и их анализа.
Контроль предполагает наблюдение за ходом достижения поставленных целей, проверку выполнения управленческих решений и оценку их последствий.
Регулирование позволяет выявить проблемы, требующие новых управленческих решений, новых организационных структур. Последствия этих решений вновь будут регулировать¬ся, контролироваться.
Таким образом, производственные системы включают: пла¬нирование, анализ, контроль.
В зависимости от особенностей производственной системы осуществляется процесс управления.
Основной функцией производственной системы является выпуск продукции. Производство включает непосредственно технологические процессы и вспомогательные операции, свя¬занные с изготовлением продукции. Управление производством связано с составлением календарных планов, установлением норм выработки, совершенствованием технологии, контролем качества, обработкой материалов и т.п.
В фирмах, имеющих менее сложную организационную структуру, в центре работ по проектированию системы может стоять инженер по организации производства. Могут быть так¬же привлечены для консультации специалисты в соответствующей области.

Сущность стратегии товара.

На товарную политику фирмы действует одновременно несколько факторов.
Стратегия товара зависит от стратегии фирмы. Стратегия товара определяется характером целей и стратегий фирмы, но существуют отдельные факторы, оказывающие непосредственное влияние на выработку стратегии товара. К ним относятся:
конкурентная среда;
стратегия конкуренции фирмы;
портфель продукции фирмы;
значение маркетинга в управлении фирмой.
Существующая конкуренция заставляет фирмы прибегать к множеству форм и методов конкурентной борьбы, но роль конкуренции продуктом в конкурентной борьбе фирмы остается значимой. И именно конкуренция продуктов является решающей для долгосрочного выживания фирмы. Продукция фирмы не должна проигрывать в конкурентной борьбе продукции других фирм.
Конкурентом фирмы может являться какой-либо субъект деятельности на рынке, уменьшающий доход рассматриваемой фирмы от реализуемого ею товара или лишающий ее этого дохода.
Произведенный фирмой продукт должен быть реализован и , соответственно, принести доход. Если доход достаточен, то это является залогом прочного положения фирмы на рынке существующих товаров (услуг). Конкуренты фирмы лишают ее прибыли.
Силы, способствующие формированию конкурентной среды товара и его конкурентные возможности, распадаются на пять групп. Анализ конкурентной среды излагается в соответствии с концепцией стратегии конкуренции М. Портера.
1. Конкурентные силы производителей аналогичной продукции. Внутриотраслевая конкуренция обычно выступает синонимом конкуренции вообще.
2. Поставщики сырья, материалов, комплектующих изделий и полуфабрикатов. Представители этой группы могут удерживать производителя товара в качестве своего клиента. Данная группа оказывает существенное влияние на качество и себестоимость товара.
3. Покупатели товара. Покупатели требуют наличие определенных потребительских качеств у товара, и воздействуют на цену товара в направлении ее уменьшения.
4. Потенциальные производители аналогичной продукции. Они могут переключить потребителей на свою продукцию, а также отвлечь потенциальных потребителей товара.
5. Пятая группа состоит из производителей замещающих продуктов. Иногда именно конкурентная сила этой группы оказывается разрушительной для товара.
При изучении состояния конкурентной среды и разработке стратегии товара, фирма должна проанализировать:
структуру и динамику изменения конкурентных сил,
изучить отдельных конкурентов, что способствует наиболее полному представлению стратегии конкурирующего товара.
Конкурентная среда, при этом, является постоянно меняющейся: в ней может произойти изменение стратегии поведения отдельных субъектов конкуренции, появиться новые конкуренты, сойти с конкурентной арены отдельные субъекты.
Важнейшей задачей стратегического управления является установление и поддержание динамического взаимодействия организации с окружающей ее средой. Это обеспечивает преимущество в конкурентной борьбе, что достигается за счет предоставления покупателю товара фирмы. Одной из ведущих функций стратегического управления является маркетинг.
Для целого ряда организаций маркетинг является ключевой функцией, обеспечивающей их успешное функционирование. Так как фирма должна в своей деятельности полностью ориентироваться на запросы клиента, a не пытаться производить «удобную» продукцию и реализовывать ее клиенту. В этой ситуации маркетинг становится большим, чем отдельная функция менеджмента.
Сущность процесса планирования в производственном менеджменте.

Процесс управления связан с планированием, организацией выполнения планов и контролем конечных результатов . Чем лучше отработаны и взаимосвязаны эти важнейшие функции, тем эффективнее управление.
Планирование позволяет определять характер, формы и последовательность будущих действий.
В общих чертах планирование предполагает:
• формулировку целей и вероятных стратегий;
• установление первостепенных задач и определение действий по их решению.
Результатом планирования является система планов – долгосрочных, среднесрочных, оперативных.
Наиболее сложной проблемой является разработка стратегии.
Слово “стратегия” широко используется в военной науке. Стратегия затрагивает интересы любой организации, определяя главные направления ее развития на длительный период. При этом среднесрочные и оперативные планы должны быть подчинены стратегическим целям.
В современном менеджменте вопросы стратегического планирования занимают одно из центральных мест. Это обусловлено тем, что отсутствие четко избранной стратегии таит немало опасностей, ведет к неопределенности и не способствует осознанному участию работников в производственном процессе.
Стратегическое планирование – функция менеджеров высшего звена.
В современной литературе по стратегическому менеджменту выделяют три уровня стратегического планирования:
• суммированная стратегия;
• стратегические экономические планы;
• функциональная стратегия.
Перечисленные уровни стратегического планирования образуют так называемую “пирамиду стратегий”.
На уровне высшего руководства разрабатывается общая стратегия, учитывающая возможности занять определенную позицию на рынке на ближайшую перспективу. При этом учитываются собственная роль фирмы, осуществляемые виды деятельности, ожидаемый прирост эффекта и рентабельность. С учетом общей стратегии разрабатываются экономические стратегические планы, ориентированные на конкретные структурные подразделения (структурные единицы внутри фирмы, выпускающие продукцию, предназначенную для определенных рынков). В экономических стратегических планах отражается ожидаемая прибыль, доля участия на рынке, ассортимент продукции и его обновление, возможные преимущества пол сравнению с конкурентами.
Функциональная стратегия учитывает конкретные функции: продажа, управление запасами, закупки, производство продукции, оптимальное использование людских и материальных ресурсов и др.
Таким образом, все уровни стратегического планирования взаимосвязаны и направлены на реализацию избранной стратегии.
Важнейшими фазами стратегического планирования являются:
• формулирование стратегии;
• придание стратегии конкретной формы;
• оценка и контроль.
Для формулирования стратегии необходимо, прежде всего, определить цель деятельности, оценить квалификацию персонала, возможности инвестиций, производственный потенциал и др. факторы, которые могут повлиять на реализацию стратегии. Цели фирмы отражают вполне конкретные показатели: продукция, ее объем и ассортимент; рентабельность и другие.
Важно также провести анализ влияния внешних факторов на деятельность фирмы.
Большое значение имеет внутрифирменный анализ производственной и финансовой деятельности. Особенно следует обратить внимание на профессиональные знания и квалификацию персонала, его отношение к работе, текучесть; технологию производства продукции; состояние маркетинга. Внутрифирменный анализ позволит выявить сильные и слабые стороны самой фирмы.
Придание стратегии формы предполагает ее оформление в виде программ, планов, бюджета.
Оценка и контроль завершающая фаза стратегического планирования. На этой стадии выявляются отклонения от намеченных целей, и производится при необходимости корректировка стратегии.
Производственные фирмы могут использовать различные стратегии, что предполагает их определенную структуру (подразделение на участки по видам деятельности).
В современном менеджменте используют следующие типовые (видовые) стратегии:
• контроль над затратами;
• стратегия дифференциации;
• фокусирование.
Стратегия контроля над затратами базируется на снижении собственных издержек по сравнению с затратами конкурентов. Эта стратегия направлена на снижение затрат. Осуществляется обязательный контроль затрат, благодаря которому достигается высокая эффективность производства. При более низких затратах фирма стремиться поддерживать высокий уровень прибыли, хотя цены ниже, чем у конкурентов. Кроме того, низкие цены могут быть барьером для появления новых конкурентов.
Стратегия дифференциации связана с определенной целевой установкой: весь рынок или большая его часть. Стратегия направлена на поставку на рынок товаров или услуг, по своим качествам более привлекательных, чем у конкурентов. Дополнительные качества могут включать: имидж; обслуживание клиентов(например, высокий уровень сервисного обслуживания); качество. Дифференциация представляет собой долгосрочную стратегию по достижению уровня прибыли выше среднего по отрасли.
Фокусирование. Основная идея этой стратегии: необходимо концентрировать усилия на том, что лучше получается и не пытаться действовать на всех фронтах.
В центре любой стратегии находится клиент (потребитель). Поэтому стратегия учитывает цели фирмы с ориентацией на потребителя, схему распределения ресурсов; ее разработка требует информации о конкурентах. Потребители могут предпочесть товары или услуги конкретной фирмы по следующим причинам: низкая цена товара или услуги; высокое качество; своевременное получение товара или услуги; отличительные свойства товара или услуги.
Стратегическое планирование связано с постоянным сбором и анализом информации.
Производственный менеджмент связан, прежде всего, с функциональной стратегией.
Функциональная стратегия или стратегия производственного процесса направлена на поддержание стратегии фирмы путем решения задач, формируемых с учетом потребности клиента. Она связана с распределением и использованием ресурсов, необходимых для осуществления производственного процесса. Именно производственные службы могут сыграть решающую роль в реализации стратегии контроля затрат путем снижения расхода сырья и материалов, затрат труда, накладных расходов и других затрат, формирующих производственную себестоимость продукции.
Вместе с тем производственная стратегия строится с учетом общей стратегии фирмы и тесно связана со стратегиями других функциональных подразделений.
Производственная стратегия направлена на решение различных аспектов производственной деятельности.
Производственная стратегия не может быть реализована без плана рекламы, который разрабатывается вместе с планом сбыта. При этом учитываются результаты исследований рынка и меры, принимаемые конкурентами.

Планирование обеспечения предприятия трудовыми, материальными и финансовыми ресурсами.

Достижение основной цели деятельности предприятия – удовлетворение потребностей общества в определенных видах продукции и услуг и получение необходимой для его развития прибыли, возможно, только на основе планирования, направленного на обеспечение комплексности, сбалансированности и взаимосвязи всех его элементов. На основе планов определяются пути повышения технического уровня и качества продукции и услуг, повышения технического и организационного уровня производства.
Цель планирования на предприятии – разработка и построение системы планов, направленных на удовлетворение спроса потребителей и получение достаточной и стабильной прибыли от результатов его хозяйственной деятельности в течение длительного времени.
Задачи системы планирования:
 планово-расчетные: расчеты потребности в материальных, трудовых и финансовых ресурсах, расчеты производственных мощностей предприятия и его структурных подразделений.
 информационно-справочные: формирование необходимой справочной и нормативной информации, плановой документации, их накопление и хранение.
 функциональные: подготовка и разработка плановых документов, решение кадровых вопросов, обработка данных, оптимизация плановых решений.
Содержание планирования определяется возможным объемом продажи изготавливаемой предприятием продукции и выполняемых услуг. Поэтому планирование и прогнозирование деятельности предприятия ведется на основе маркетинговых исследований рынка сбыта, рынков сырья, материалов и комплектующих изделий. Основу планов составляют договоры, заключаемые с потребителями продукции, в том числе, и с государственными органами.
Планирование – это сложный многостадийный процесс, основанный на определенной методологии, т.е. системе требований, принципов и методов. При разработке планов выделяют стадии планирования:
– Прогнозирование – это долгосрочное стратегическое планирование, на стадии которого в соответствии с миссией и главной целью предприятия устанавливаются стратегические цели и задачи по функциональным направлениям деятельности предприятия, определяются альтернативные варианты его экономического и соц. развития на 5-10 лет. Миссия отражает стратегию и тактику деятельности предприятия, содержит определение общей цели деятельности предприятия, оценку роли и значимости продукции (или услуг) предприятия для потребителей в настоящее время и в перспективе.
– Перспективное, т.е. среднесрочное стратегическое планирование, – разрабатываются направления технического, организационного, экономического и социального развития предприятия и устанавливаются основные технико-экономические показатели на период от 2 до 5 лет.
– Текущее планирование, – выполняются плановые расчеты и устанавливаются технико-экономические показатели, на основе которых разрабатываются планы производственно-хозяйственной, социальной и финансовой деятельности предприятия на предстоящий год; разрабатывается система норм и нормативов, ведется расчет и устанавливаются плановые технико-экономические показатели.
– Оперативное планирование разрабатываются производственные программы предприятию и его подразделениям на более короткие периоды времени (квартал, месяц, сутки, смену).
Многогранность производственно-хозяйственной деятельности и сложность структуры предприятия обусловливают необходимость взаимосвязи показателей планов и деление всей плановой работы по объекту планирования, характеру задач и способам их решения на технико-экономическое (ТЭП) и оперативно-производственное планирование (ОПП).
Обеспечение контроля за выполнением производственной программы.

Формирование производственной программы предприятия по выпуску продукции связано с выбором приоритетов одних видов продукции перед другими, наращиванием объема выпуска одних видов продукции или его сокращением, с оптимизацией общего объема выпуска продукции по всей его номенклатуре с учетом стоимостных рыночных оценок, с решением задач концентрации производства или повышением уровня его специализации.
Производственная программа по своему содержанию отражает указанные особенности регулирования производства через систему общих и частных показателей, анализ значений которых позволяет осуществлять контроль за текущим состоянием и выполнением самой производственной программы. Средствами контроля производственной программы являются плановые и исполнительские балансы по разделам программы, системы текущего производственного учета и отчетности, системы оперативного управления производством.
К общим показателям контроля относятся:
коэффициент напряженности производственной программы;
уровень концентрации производства;
уровень специализации производства.
Высокий уровень концентрации не всегда отражает высокую экономическую эффективность производства. Между показателями концентрации производства и его экономическими показателями нет прямой связи. Если предприятия характеризуются только большими размерами, а их структура и масштабы выпуска продукции не являются оптимальными для данной отрасли, то уровень концентрации не может служить показателем эффективности производства.
При планировании концентрации производства указывается необходимость сосредоточить изготовление однородной по конструктивно-технологическим признакам продукции или выполнения аналогичных работ на предприятиях оптимальных размеров.
Внутрипроизводственные факторы определяются оптимальными размерами производства продукции и предприятий с точки зрения максимального использования производственных ресурсов.
К внешним факторам относятся транспорт, размеры сырьевой базы, наличие или возможность привлечения рабочей силы, водные ресурсы, климатические условия и т.п.
Существенное влияние на внутрипроизводственные и внешние факторы оказывает научно-технический прогресс (совершенствование производственного аппарата, организация производства и управления, замена одних видов сырья другими, замена транспортных средств другими и пр.).
Рациональная организация предприятий облегчается, если какая-то часть работы перекладывается на другие узкоспециализированные производства, в том числе и небольшие. С освобождением крупных предприятий о несвойственных им функций (изготовления полуфабрикатов и деталей массового применения, выполнения ремонтных работ) повышается уровень их специализации и соответственно эффективность.
Увеличение размеров предприятий иногда вызывает дополнительные расходы, которые могут привести не к сокращению, а к увеличению затрат на производство.
В каждой отрасли имеются свои оптимальные размеры производств, обеспечивающие высокие технико-экономические показатели.
Малые и средние предприятия наилучшим образом приспособлены к перестройке производства на новые виды продукции, организации дополнительных рабочих мест.
Специализация в промышленности проявляется в сосредоточении производства определенной продукции, как правило однородной, на одном из участков, цехов, предприятии отрасли. Различают несколько видов специализации: предметную, подетальную, технологическую, стадийную, внутрипроизводственную, отраслевую, межотраслевую.
 
Производственный процесс, основные принципы его организации.

Под производственным процессом понимают совокупность всех действий людей и орудий труда, необходимых на данном предприятии для изготовления продукции. Технологический процесс является частью производственного и содержит целенаправленные действия по изменению предмета труда. На рабочем месте осуществляется технологическая операция как законченная часть технологического процесса. Совокупность действий рабочего, имеющих определенное целевое назначение и входящего в состав операции называется прием.
Производственный процесс состоит из трудовых процессов, автоматических и естественных процессов.
Принципы организации производственных процессов
Организация производственного процесса характеризуется упорядочением элементов, его составляющих, то есть факторов производства в основном, вспомогательном и обслуживающем производствах в пространстве и во времени.
К основным принципам рациональной организации производственных процессов относят:
1. Дифференциация. Этот принцип предполагает разделение производственного процесса на отдельные технологические процессы, операции, переходы, приемы, движения. Анализ особенностей каждого элемента частичного процесса позволяет выбрать наилучшие условия для его осуществления, обеспечивающие минимизацию суммарных затрат всех видов ресурсов.
2. Специализация заключается в том, что на предприятии и на рабочих местах изготавливается продукция ограниченной номенклатуры и осуществляется небольшое число производственных или технологических процессов. Это позволяет минимизировать разнообразие работ и операций, режимов обработки, других элементов производственного процесса.
3. Пропорциональность должна быть обеспечена между отдельными технологическими процессами. Нарушение пропорциональности приводит к перезагрузке одних и недогрузке других рабочих мест.
4. Непрерывность заключается в том, что каждая последующая операция одного или того же процесса при одновременной обработке одной или нескольких штук должна начинаться сразу по окончании предыдущей, в то же время должна обеспечиваться непрерывная (без простоев) работа оборудования и рабочих.
5. Параллельность – отдельные операции или частные процессы выполняются одновременно, что приводит к сокращению длительности производственного цикла и к экономии рабочего времени.
6. Прямоточность – обеспечение прямолинейного и кратчайшего пути движения каждой детали по рабочим местам, участкам и цехам. Движение должно происходить без возвратных движений. Соблюдение данного принципа позволяет сократить затраты на транспортировку и длительность производственного цикла.
7. Ритмичность производства означает, что все частичные процессы и производственный процесс в целом по изготовлению определенного числа изделий повторяются через строго установленные периоды времени.
8. Автоматичность заключается в том, что частичные процессы и производственный процесс в целом должны выполняться с максимальной степенью автоматизации.
9. Гибкость заключается в том, что производство должно быстро перестраиваться на выпуск новой продукции.

 
Выбор формы организации производственного процесса.

Тип производства – это комплексная характеристика технических, организационных и экономических особенностей производства, обусловленная его специализацией, объемом и постоянством номенклатуры.
Если объем использовать в качестве ключевого фактора в определении разнообразия типов процессов, то можно выявить пять типов производства:
Проектное производство. Производит один объект, и все производственное оборудование переносится на место, где производится продукт (строительный проект или объект). Это характерно для строительства, а не для производственного бизнеса.
Изготовление продукции по заказам. Производство одного продукта для конкретного клиента. Производитель приспосабливает свое оборудование для производства продукта клиента. Примером может служить система производства на предприятии двигателей, предназначенных для машин с высокими техническими характеристиками.
Изготовление продукции партиями. Продукт повторяющегося характера, с относительно большими объемами. Производство разбивается на операции. Каждая операция завершается определенным количеством заказанных деталей, которые затем используются на следующей операции, и так далее, до окончания производственной стадии.
Поточное производство. Объем продукта увеличивается еще больше, появляется необходимость ввести специальный процесс, в котором отдельные части или собранные блоки проходят через каждый этап производства последовательно.
Непрерывное производство. Этот процесс характерен, например, для нефтяных или химических очистных сооружений (которые работают непрерывно) и редко встречается на небольших производственных предприятиях.
От того, какой будет выбран производственный процесс, будет существенно зависеть соответствие бизнеса требованиям потребителей. Каждый из трех производственных процессов – изготовление продукции по заказам, партиями и поточное производство – имеет отличительные свойства. Выбор производственного процесса также влияет на другие важные аспекты дела, и правильность выбора позволит достичь необходимого роста и конкурентоспособности, сохранив при этом гибкость, достаточную для удовлетворения потребностей заказчиков и технического роста.
При анализе последствий выбора производственного процесса необходимо учитывать следующие четыре фактора:
• продукция и потребности заказчиков,
• производственный процесс,
• капиталовложения и себестоимость,
• организационная инфраструктура.
Для фирм, изготавливающих продукцию по заказам, важно точно выполнять требования потребителя. Для этого, прежде всего, необходимо наличие квалифицированной рабочей силы, что позволит выполнять широкий диапазон заказов в рамках данной квалификации и быть конкурентоспособным во всем, кроме цены. Цена здесь скорее выражает качественную характеристику, чем влияет на получение заказов.
 
Структура производственного процесса, пути сокращения длительности производственного цикла.

Под производственным процессом понимается определенным образом упорядоченный в пространстве и во времени комплекс трудовых и естественных процессов, направленных на изготовление продукции необходимого назначения, в определенном количестве и качестве, в заданные сроки. Производственный процесс по своей структуре неоднороден, он состоит из множества взаимосвязанных подпроцессов, в ходе которых создаются отдельные детали, узлы, а их соединение путем сборки позволяет получить необходимое изделие.
Обычно все производственные процессы подразделяются по функциональному признаку на основные, вспомогательные и обслуживающие.
К основным относят процессы обработки, штамповки, резки, сборки, окраски, сушки, монтажа, т. е. все операции, в результате которых изменяются форма и размеры предметов труда, их внутренние свойства, состояние поверхности и т. п.
Вспомогательные процессы предназначены обеспечивать нормальное протекание основных. Эти процессы непосредственно не связаны с предметом труда, к ним относят: изготовление инструмента и технологической оснастки, ремонт, производство электроэнергии для нужд предприятия и т. п.
Обслуживающие процессы включают контроль качества продукции, хода производственного процесса, транспортные и складские операции.
Развитие и совершенствование всех видов процессов должно происходить согласованно.
Производственный процесс состоит также из простых и сложных подпроцессов, в зависимости от характера операций над предметом труда. Простой производственный процесс представляет собой последовательную взаимосвязь производственных операций, в результате которых получается готовое или частичное изделие. Под сложным понимается процесс изготовления готового продукта посредством соединения нескольких частичных изделий.
В зависимости от объема работ, необходимых для достижения конечного результата процесса, выделяют полные и частичные производственные процессы. Полный процесс включает весь комплекс работ, необходимых для получения конечного результата процесса. Частичный процесс представляет собой незаконченную часть полного процесса. В целях специализации отдельные частичные процессы образуют рабочие комплексы, строение которых характеризуется с точки зрения их элементного, функционального и организационного состава.
Повышение уровня непрерывности производственного процесса и сокращение длительности цикла достигаются, во-первых, повышением технического уровня производства, во-вторых — мерами организационного характера. Оба пути взаимосвязаны и дополняют друг друга
Техническое совершенствование производства идет в направлении внедрения новой технологии, прогрессивного оборудования и новых транспортных средств. Это ведет к сокращению производственного цикла за счет снижения трудоемкости собственно технологических и контрольных операций, уменьшения времени на перемещение предметов труда
Организационные мероприятия должны предусматривать: ? сведение до минимума перерывов, вызванных межоперационным пролеживанием, и перерывов партионности за счет применения параллельного и параллельно-последовательного методов движения предметов труда и улучшения системы планирования; ? построение графиков комбинирования различных производственных процессов, обеспечивающих частичное совмещение во времени выполнения смежных работ и операций; ? сокращение перерывов ожидания на основе построения оптимизированных планов-графиков изготовления продукции и рационального запуска деталей в производство.
 
Формирование рациональной организационной структуры производственного процесса.

Структурирование производственной системы осуществляется по схеме: предприятие — производство — цех — участок — бригада — рабочее место. Минимальным управляемым и хозрасчетными элементом обычно принимают участок (поточную линию). Производственные подразделения основной деятельности (участки, производства, цехи) получают одну из двух принципиальных форм специализации:
1) предметную (П), когда участок комплектуется разнообразным технологическим оборудованием, способным осуществлять в основном изготовление закрепленной номенклатуры изделий;
2) технологическую (Т), когда участок комплектуется одной группой технологического оборудования, предназначенного для выполнения только определенного комплекса операций.
Первый тип специализации определяет замкнутость технологических процессов, уменьшение кооперации, удобство введение хозяйственного расчета, что является его достоинствами. В то же время предметная специализация обусловливает определенные неудобства и повышенные затраты, связанные с поддержанием работоспособности разнообразного оборудования и оснастки.
Второй тип, наоборот определяет большую внутрипроизводственную кооперацию при более простых задачах технического обслуживания и учета внутри участков.
Формально структура двухуровневой производственной системы, например «цех – участок», может представлять следующие четыре варианты сочетания форм специализации цеха и входящих в него участков: « П – П»; «П – Т»; «Т – Т»; «Т – П». Однако для использования преимуществ обоих форм специализации преимущество отдается сочетаниям «П – Т» или «Т – П».
Аналогично трехуровневые производственные структуры типа «производство – цех – участок», «цех – участок – бригада» формально могут быть сформированы по любому из восьми вариантов сочетаний «Т – Т – Т», «Т – Т – П», «Т – П – Т», «Т – П – П», «П – Т – Т», «П – Т – П», «П – П – Т», «П –П – П». Обычно при выборе варианта сочетаний в основу берется та форма специализации, которая наиболее эффективна для данного вида деятельности. Во многих случаях экономические преимущества очевидны при действии технологической специализации на низших уровнях многоуровневой системы.

 
Проектное управление в производственном менеджменте.

Проектное управление – это управление важными видами деятельности в организации, которые требуют постоянного руководства в условиях строгих ограничений по затратам, срокам и качеству работ. При этом необходимо предусмотреть механизмы разрешения межличностных, межгрупповых и межорганизационных конфликтов, связанных с организацией взаимодействия вертикальных и горизонтальных систем управления. Если в организации возникает необходимость разработать и осуществить проект комплексного характера, охватывающий, с одной стороны, решение широкого круга специальных технических, экономических, социальных и иных вопросов, и, с другой стороны – деятельность разных функциональных и линейных подразделений, то следует найти наиболее подходящую, эффективную организационную форму выполнения данной задачи. Можно рассмотреть три варианта организации работ.
Первый вариант – образовать целевую группу, координационный отдел или специальный комитет, поскольку действующая организационная структура, по общему признанию, не сможет справиться с новой комплексной задачей. Однако опыт показывает, что отдельно взятому новому органу не удается решить задачу принятия общеорганизационных решений при отсутствии его взаимодействия со всеми функциональными и линейными структурами. Такой тип структуры управления с распределением власти и отсутствием индивидуальной ответственности не подходит для принятия решений по комплексным проблемам.
Второй вариант – наделить полномочиями и ответственностью за решение различных частей комплексной задачи руководителя одного из функциональных отделов, не снимая с него других обязанностей. Речь идет о выделении так называемого головного отдела. Однако здесь возникает проблема: для разрешения конфликтов и обеспечения координации работы требуется постоянное участие в руководстве проектом высшего звена управления. Такой подход, требующий постоянного вмешательства и в то же время ведущий к распылению ответственности, может быть разрушительным.
Третий вариант –назначить руководителя проекта, наделив его всей полнотой власти для решения проблем, связанных с разработкой и реализацией проекта. Основная идея состоит в передаче одному лицу – руководителю проекта полномочий и ответственности за планирование, оперативное управление, финансирование выполнения всех работ по проекту. Его работа состоит в том, чтобы обеспечить выполнение задачи (проекта) в установленное время с заданными техническими требованиями и затратами.
 
Управление качеством на предприятии.

Современный подход к управлению качеством отличает его нацеленность на постоянное совершенствование процессов и результатов труда во всех подразделениях предприятия. Отличительными элементами этого подхода являются ориентация управления на контроль качества процессов и предотвращение возможности дефектов (вместо контроля качества продукции), полное возложение ответственности за качество результатов труда на непосредственных исполнителей, а также активное использование человеческого фактора, развитие творческого потенциала рабочих и служащих путем мотивации их труда. Важным элементом управления качеством служат также детальное исследование и анализ возникающих проблем обеспечения качества на всех этапах разработки, производства и эксплуатации продукции по принципу восходящего потока, то есть от последующей операции этого процесса к предыдущей.
Как всякое управление, управление качеством продукции представляет процесс, осуществляемый поэтапно, в том числе:
а) разработка плана повышения качества, включая разработку новых требований к качеству продукции и мероприятия, обеспечивающие создание новой продукции с желаемыми (проектируемыми) свойствами;
б) оценка соответствия свойств изготовляемой продукции требованиям, которые были предусмотрены в плане;
в) принятие необходимых мер воздействия на процесс создания ценности (качества) продукции в тех случаях, когда не удалось обеспечить соответствие;
г) изучение условий эксплуатации (или потребления продукции) с целью определения направлений дальнейшего повышения качества продукции.
В мировой практике сегодня выделяют 4 уровня деятельности, направленной на достижение гарантированного качества продукции:
1. Управление качеством как деятельность оперативного характера для выполнения установленных требований по качеству.
2. Обеспечение качества как деятельность, направленная на достижение уверенности в том, что требования по качеству будут выполнены как внутри предприятия, так и вне его — у потребителя, в том числе в процессе всех видов деятельности, соответствующих модели «петля качества».
3. Общее руководство качеством включает деятельность по управлению качеством и его обеспечением, а также предусматривает разработку и реализацию политики предприятия в области качества. Осуществляется такая деятельность через функционирование системы качества (системы обеспечения качества).
4. Всеобщее управление качеством подразумевает долговременную стратегию общего руководства и управления предприятием, направленную на обеспечение качества и эффективной деятельности предприятия с участием в этом процессе всех заинтересованных лиц — сотрудников предприятия и его партнеров, потребителей и общества в целом.
Анализ особенностей деятельности на выделенных уровнях позволяет сделать следующие выводы. Первые три уровня применимы как к предприятию в целом, так и к его подразделениям, всеобщее управление качеством (четвертый уровень) — только к предприятию в целом. Уровни деятельности, начиная с обеспечения качества, затрагивают общие вопросы управления и относятся к сфере менеджмента. При этом обеспечение качества становится одним из базовых элементов менеджмента, делая его эффективным.
Процесс управления качеством включает основные направления деятельности в области качества и осуществляется путем реализации управленческих функций. В состав функций входит: планирование, организация, мотивация и контроль обеспечения качества продукции, производственных (технологических) процессов и работы предприятия в целом.

ТРЕТЬИ ВОПРОСЫ

АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ

Антикризисное управление: понятие, проблематика, основные функции.

Антикризисное управление – это управление, определенным образом предвидящее опасность кризиса, предусматривающее анализ его симптомов, меры по снижению отрицательных последствий кризиса и использования его факторов для последующего развития.
Возможность антикризисного управления определяется в первую очередь человеческим фактором, потенциалом активного и решительного поведения человека в условиях кризиса, его заинтересованностью в преодолении кризиса, пониманием истоков и природы кризиса, закономерностей его протекания. Осознанная деятельность человека позволяет искать и находить пути выхода из критических ситуаций, концентрировать усилия на решении наиболее сложных проблем, использовать накопленный опыт преодоления кризисов, приспосабливаться к возникающим ситуациям. Кроме того, возможность антикризисного управления определяется и знанием циклического характера развития социально-экономических систем. Это позволяет предвидеть ситуации кризиса и готовиться к ним. Наиболее опасными являются неожиданные кризисы.
Необходимость антикризисного управления отражает потребности преодоления и разрешения кризиса, возможного смягчения его последствий. Это естественная потребность человека и организации. Реализовывать ее можно только посредством специальных механизмов антикризисного управления, которые следует создавать и совершенствовать.
Проблематика антикризисного управления обширна и разнообразна; ее можно разделить на четыре группы.
Первая группа – проблемы распознавания предкризисных ситуаций: своевременно увидеть наступление кризиса, обнаружить его первые признаки, понять его характер. От этого зависит возможное предотвращение кризиса. Но не только от этого. Механизмы предотвращения кризиса надо построить и запустить в действие. И это тоже проблема управления.
Не все кризисы можно предотвратить, многие из них надо пережить, преодолеть. И это достигается посредством управления. Оно решает проблемы жизнедеятельности организации в период кризиса, способствует выходу из кризиса и ликвидации его последствий.
Вторая группа проблем антикризисного управления связана с ключевыми сферами жизнедеятельности организации. Это прежде всего методологические проблемы ее жизнедеятельности. В процессах их решения формулируются миссия и цель управления, определяются пути, средства и методы управления в условиях кризисной ситуации. Эта группа включает комплекс проблем финансово-экономического характера.
Четвертая группа проблем включает конфликтологию и селекцию персонала, которые всегда сопровождают кризисные ситуации, инвестирование антикризисных мер, проблемы банкротства и санации предприятий.
Состав типичных проблем антикризисного управления подчеркивает, что оно является особым типом управления, обладающим как общими для управления чертами, так и специфическими характеристиками.
Функции антикризисного управления – это виды деятельности, которые отражают предмет управления и определяют его результат. Они отвечают на простой вопрос: что надо делать, чтобы управлять успешно в преддверии кризиса, в процессе кризиса и при наличии его последствий? Выделяют шесть функций: предкризисное управление, управление в условиях кризиса, управление процессами выхода из кризиса, стабилизация неустойчивых ситуаций (обеспечение управляемости), минимизация потерь и упущенных возможностей, регулирование времени принятия и исполнения решений. 
Факторы и признаки кризисных явлений на предприятии.

Кризис в системе менеджмента предприятия характеризуется внезапностью и неожиданностью событий, высоким уровнем угрозы жизненным интересам предприятия, недостаточностью времени для осуществления соответствующих мероприятий.
Кризис может возникать исходя из особенностей следующих источников кризиса:
1. Политические факторы – изменение курса внутренней политики государства может привести к противоречию между интересами государства, предприятия и его собственников и вызвать кризисные явления.
2. Природные факторы – степень влияния природных факторов на возникновение критической ситуации разная в предприятиях разных областей. Чаще всего кризис из-за природных факторов возникает в таких областях: сельское хозяйство, транспорт, туризм.
3. Экологические факторы.
4. Производственно-технические факторы кризиса – аварии в системе производства, отопления, энергоснабжения, из-за несоблюдения правил пожарной безопасности.
5. Социально-психологические источники – источниками кризиса могут быть случайные ошибки и просчеты работников, намеренное изменение действительных фактов, наличие конфликтной ситуации в коллективе, недостаточная квалификация работников, нарушение ими своих полномочий и прочее.
Выделяют следующие причины возникновения кризисов:
1. Недостаточный уровень знаний о возможностях предвидения кризиса.
2. Недостаточный уровень знаний о взаимодействии между подразделениями в системе управления.
. Случайные отклонения, ошибки, просчеты.
Виды кризисов:
1. Стратегический кризис (кризис упадка) – радикальное нарушение нормальной производственной и сбытовой деятельности на основе существующего технологического потенциала.
2. Кризис роста – это кризис как срыв в достижении отдельных конкретных целей функционирования предприятия.
3. Кризис ликвидации или банкротства – полная потеря способности к выживанию.
Признаками кризисного состояния могут быть:
• резкое падение объемов продаж;
• уменьшение денежных средств на счетах предприятия;
• повышение относительной доли дебиторской задолженности в активах предприятия, то есть рост долгов покупателей и увеличение сроков задолженности;
• увеличение кредиторской задолженности, задолженности по зарплате, финансовым органам и акционерам;
• резкое увеличение запасов (затоваривание);
• резкое уменьшение запасов (сбой, неритмичность производства, вследствие невыполнения обязательств по взаимным поставкам);
• снижение показателей ликвидности предприятия;
• увеличение накладных затрат и уменьшение прибыли по сравнению с изменениями объемов продаж.
 
Факторы и условия, определяющие эффективность антикризисного управления.

Развитие управления всегда должно сопровождаться повышением его эффективности. В свою очередь, повышение эффективности управления определяется ростом его потенциала, т. е. возможностью позитивных изменений, наличием необходимых ресурсов и условий их использования (рис. 6.9). В тенденциях изменения потенциала и эффективности управления также кроются опасности кризиса.
Антикризисное управление, так же как и любое другое, может быть менее или более эффективным. Эфективность антикризисного управления характеризуется степенью достижения целей смягчения, локализации или позитивного использования кризиса в сопоставлении с затраченными на это ресурсами. Трудно оценить такую эффективность в точных расчетных показателях, но ее следует предполагать и видеть при анализе и общей оценке управления, его успешности или просчетов.
Можно выделить основные факторы, которые определяют эффективность антикризисного управления – их понимание и дифференциация помогают его анализировать и успешно осуществлять.
1. Профессионализм антикризисного управления и специальная подготовка. В данном случае имеются в виду не только общий профессионализм управления, который, безусловно, необходим, но и те профессиональные знания и навыки, которые отражают особенности антикризисного управления. Такой профессионализм рождается в процессах специального обучения, целенаправленного аккумулирования опыта и развития искусства управления в критических ситуациях.
2. Искусство управления, данное природой и приобретенное в процессах специальной подготовки, следует особо выделить в перечне факторов эффективности антикризисного управления. Во многих кризисных ситуациях индивидуальное искусство управления является решающим фактором выхода из кризиса или его смягчения. Поэтому для антикризисного управления особенно важно проводить психологическое тестирование менеджеров, отбирать из них тех, которые способны чутко реагировать на приближение кризиса и управлять организацией в экстремальных ситуациях.
3. Методология разработки рискованных решений. Подобная методология должна быть создана и освоена, потому что в значительной мере определяет такие качества управленческих решений, как своевременность, полнота отражения проблемы, конкретность, организационная значимость. Эти свойства имеют особое значение в антикризисном управлении.
4. Научный анализ обстановки, прогнозирование тенденций. Эти факторы не могут не влиять на эффективность антикризисного управления. Видение будущего – не субъективное, а основанное на точном, научно обоснованном анализе – позволяет постоянно держать в поле зрения все проявления приближающегося или проходящего кризиса.
5. Важным фактором эффективности антикризисного управления является также корпоративность, которая в организации или фирме может проявляться в различной степени.
Корпоративность – это понимание и принятие всеми работниками целей организации, готовность самоотверженно работать для их достижения, это особый вид интеграции всех деловых, социально-психологических и организационных отношений, это внутренний патриотизм и энтузиазм. Корпоративность является надежной опорой антикризисного управления. Но она не возникает сама по себе, а является результатом управления и элементом его цели, и, кроме того, средством в механизме управления.
6. Лидерство также входит в совокупность факторов эффективного антикризисного управления. Существует множество оттенков и модификаций лидерства, которое определяется не только личностью менеджера, но и сложившимся стилем работы, структурой персонала управления, укрепившимся доверием к менеджеру, авторитетом власти, уверенностью.
Опора на лидерство может сыграть решающую роль в преодолении кризиса или его смягчении. Но для этого необходимы поиск и проектирование лидерства. Это звучит необычно, но будет понятным, если иметь в виду, что лидерство – это не только личность менеджера, но и характеристика всей системы и организации управления.
7. Особую роль в эффективности антикризисного управления играют оперативность и гибкость управления. В кризисных ситуациях часто возникает потребность в быстрых и решительных действиях, оперативных мерах, изменении управления по складывающимся ситуациям, адаптации к условиям кризиса. Инерционность в этом случае может играть отрицательную роль.
8. Стратегия и качество антикризисных программ. Во многих ситуациях возникает потребность в изменении стратегии управления и разработке специальных программ антикризисного развития. Качество программ и стратегических установок могут быть различными. От этого не может не зависеть антикризисное управление.
9. Человеческий фактор в определенной мере отражает факторы корпоративности и лидерства, искусства управления. Но необходимо иметь в виду, что в антикризисном управлении существует понятие антикризисной команды – ближайших помощников антикризисного менеджера, которые могут пользоваться его особым доверием и способны согласованно и целенаправленно осуществлять программу антикризисного управления. Совокупность непредсказуемых экстремальных ситуаций могут преодолеть только те люди, которые верны общей идее и общему замыслу и безоговорочно доверяют друг другу. Так же работает человеческий фактор и в антикризисном управлении.
10. Значительным фактором эффективности антикризисного управления является система мониторинга кризисных ситуаций. Она представляет собой специально организованные действия по определению вероятности и реальности наступления кризиса и необходима для своевременного его обнаружения и распознавания.
 
Фазы кризисного цикла и их характеристика.

Роль кризиса двойственна. Последствия кризиса: сокращение производства, падение цен, банкротство фирм. Однако, с другой стороны, кризисные явления способствуют естественному отбору эффективных производителей. Каждое преодоление кризисного этапа в конечном счете приводит к более высокому уровню хозяйствования, замены устаревших технологий, структурных сдвигов в производственной сфере и более высокого роста национального дохода. Спад имеет и внешнеэкономические последствия: сокращается импорт и увеличивается экспорт, поскольку производители, которые не в состоянии реализовывать товар на внутреннем рынке вследствие снижения совокупного спроса, расширяют свои продажи на мировом рынке.
Однако экономике, как и любой динамической системе, присуща определенная инертность течения процессов. Поэтому кризис не обеспечивает следующего автоматического подъема.
После того, как прекращается кризисный спад, экономика вступает в фазу депрессии. Одной из причин депрессии является неблагоприятное значение предельной эффективности инвестиций и высокого уровня процентов по кредитам. Для начала экономического оживления должен сократиться средний уровень процентных ставок по кредитам, который стал слишком высоким в период кризиса. Однако, если “пессимизм” предпринимателей через условия хозяйствования слишком высок, снижение значения процентных ставок может быть недостаточным стимулом для активизации их деятельности, прежде всего в сфере производства. В этой фазе идет постепенное восстановление прерванных кризисом связей, перемещения капитала в более перспективные отрасли, а главное – закладываются предпосылки для массового обновления капитала.
На длительность депрессии влияет величина срока эксплуатации капитального имущества длительного пользования и размеры расходов хранения товарных запасов, которые должны “разойтись” к моменту начала фазы “оживления”.
Если депрессия затягивается, то это свидетельствует о существовании внешних сильных возмущений (политических, социальных и др.)., которые выводят экономическую систему в состояние неравновесия.
Поскольку за годы кризиса материальная база производства отстала от насущных проблем, происходит обновление основного капитала, строятся новые предприятия.
На фазе подъема идет ускоренный рост производства. В начале подъема цены на продукцию растут, однако рост производства превышает темпы роста цен, что в конечном счете замедляет и приостанавливает их увеличение. В этой фазе возрастают общие доходы. По инерции промышленное производство превышает максимальный уровень соответствия спроса и предложения, что приводит систему в состояние нового витка цикла.
 
Государственное регулирование кризисных ситуаций в экономике.

Кризис – это крайнее обострение противоречий в социально-экономической системе, угрожающее ее жизнестойкости в окружающей среде.
Виды государственного регулирования:
1. Нормативно-законодательная деятельность
В условиях кризиса особое значение приобретает государствен¬ное нормативное регулирование в сфере социальных ценностей. Это вмешательство государства вытекает из объективной необходимости поддержания в экстремальных ситуациях эффективности и справед¬ливости рынка, в получении потребителями необходимой и досто¬верной информации. Оно требуется в связи с ростом опасных для здоровья и жизни людей причин. Поэтому государство ужесточает режим контроля за соблюдением законов и нормативных актов, связанных, например, с производством и реализацией алкогольных напитков, продуктов питания, медикаментов, сложной электро¬бытовой техники.
2. Финансовое регулирование.
Это управление совокупностью де¬нежных средств, находящихся в распоряжении домохозяйства, пред¬приятия или государства, а также источниками доходов, статьями расходов, порядком их формирования и использования. В стране финансовые ресурсы аккумулируются бюджетной системой, кото¬рая обеспечивает их перераспределение в соответствии с принятыми критериями и условиями.
3. Ценовая политика
Государству надлежит решить проблему несоответствия цен на ресурсы и транспортные тарифы природным условиям и господст¬вующим в стране ресурсоемким технологиям. Специфика ценового регулирования обусловлена тем, что высо¬кие (близкие к мировым и даже превышающие их) цены на ресурсы обусловлены не столько монополизмом соответствующих товаро¬производителей, сколько разросшейся сферой посредников и непо¬мерно высокой налоговой нагрузкой на ресурсы.
4. Промышленная политика
Преодоление кризисного состояния требует созда¬ния материальной основы для повышения уровня жизни населения страны. Двигателем здесь выступает производительность. Управляет же ею научно-технический прогресс. Он, в свою очередь, находится под влиянием истории, культуры, образования, институциональных факторов и политики. Производительность связана с инвестициями в человеческий капитал и в качество окружающей среды.
Обеспечить решение этой задачи может только государство. Ни¬какой другой институт не в состоянии добиться необходимой опти¬мизации структуры народного хозяйства, внедрения достижений научно-технического прогресса в производство, преодоления сырь¬евой направленности экспорта.
5. Социальная политика
Социально-экономический кризис сопровождается массированным и неэффективным размещением труда и капитала, резким падением объемов производства в госу¬дарственном секторе экономики. А ведь из этого сектора в государст¬венный бюджет поступала основная часть доходов, в этом же секторе очень медленно сокращаются государственные расходы. В результате расходы на социальные цели государство снижает тогда, когда по¬требность в социальной защите, напротив, резко возросла.
В таких условиях стратегия социальной политики государства должна предусматривать регулирование рыночных сил. Оно позво¬ляет решать проблемы, связанные с несостоятельностью рынка, и для организации процесса перераспределения доходов. В этой дея¬тельности главным является предотвращение абсолютной бедности. Борьба с бедностью составляет основу для поддержания уровня жизни и включает в себя социальное страхование и выравнивание доходов.

Правовое регулирование несостоятельности (банкротств) предприятий.

Институт банкротства относится к сфере регулирования гражданского законодательства РФ.
Конституция РФ не содержит норм, непосредственно регулирующих отношения, связанные с банкротством. Но в ней есть нормы, положенные в основу Закона о банкротстве. Например, о недопустимости произвольного ограничения прав, о свободе экономической деятельности и защите прав собственности, о равенстве всех перед законом и судом.
Гражданский кодекс РФ (ГК РФ) – основной правовой акт отраслевого законодательства, содержащий общие положения, регулирующие отношения, связанные с банкротством. В частности, в ч. 4 ст. 61 ГК РФ банкротство юридического лица рассматривается как одно из оснований его ликвидации. Статьи 65 и 25 ГК РФ непосредственно регулируют отношения, связанные с банкротством юридических лиц и индивидуальных предпринимателей. Данные статьи предусматривают принятие специального закона о несостоятельности (банкротстве).
Основным юридическим документом, регламентирующим комплексное нормативное регулирование института несостоятельности (банкротства) в РФ, является Федеральный закон «О несостоятельности (банкротстве)» от 26.10.2002 г. № 127-ФЗ в действующей редакции (далее по тексту – Закон о банкротстве).
Кроме того, процедуры банкротства регулируются:
– Гражданским кодексом РФ;
– Арбитражным процессуальным кодексом РФ;
– Трудовым кодексом РФ;
– Уголовным кодексом РФ;
– Налоговым кодексом РФ;
– Федеральный закон «О несостоятельности (банкротстве) кредитных организаций» от 25.02.1999 г. № 40-ФЗ.
Существуют также и другие подзаконные нормативные правовые акты, помогающие регламентировать вопросы банкротства, в частности, постановления Правительства РФ и его исполнительных подразделений.
Основные цели законодательства о банкротстве:
1) сохранить жизнеспособность предприятия, т.е. с помощью юридических механизмов помочь организации, переживающей кризис, оставаться в деле, когда это более благоприятно для её собственников, чем уход из бизнеса;
2) обеспечить защиту интересов кредиторов, удовлетворив оптимальным образом их требования по отношению к данной компании;
3) в качестве дополнительной, но довольно значимой цели, можно назвать следующую: обеспечить наблюдение за сохранностью и наиболее эффективным использованием активов предприятия, испытывающего финансовые трудности, в процессе самого банкротства.
Действие Закона о банкротстве распространяется на все физические и юридические лица, за исключением казённых предприятий, учреждений, политических партий и религиозных организаций.

 
Виды несостоятельности и банкротства предприятий.

Существует несколько разновидностей банкротства предприятий.
В законодательной и финансовой практике выделяют следующие его виды:
1. Реальное банкротство. Этот вид банкротства характеризует полную неспособность предприятия восстановить в предстоящем периоде свою финансовую устойчивость и платежеспособность в силу реальных потерь используемого капитала. Катастрофический уровень потерь капитала не позволяет такому предприятию осуществлять эффективную хозяйственную деятельность, вследствие чего оно юридически объявляется банкротом.
2. Техническое банкротство. Используемый термин характеризует состояние неплатежеспособности предприятия, вызванное существенной просрочкой его дебиторской задолженности. При этом размер дебиторской задолженности превышает размер кредиторской задолженности предприятия, а сумма его активов значительно превосходит объем его финансовых обязательств. Техническое банкротство при эффективном антикризисном управлении предприятием, включая его санирование, обычно не приводит к его юридическому банкротству.
3. Криминальное банкротство. Это инструмент недобросовестного завладения собственностью. В любой стране с рыночной экономикой банкротство является одним из инструментов естественного процесса реструктурирования экономики. Однако в российских условиях банкротство предприятий стало самостоятельным видом криминального бизнеса.
Криминальное банкротство включает в себя:
– преднамеренное банкротство (ст. 196 УК РФ),
– фиктивное банкротство (ст. 197 УК РФ),
– неправомерные действия при банкротстве (ст. 195 УК РФ),
Криминальные банкротства являются феноменом с несколькими неизвестными, которые следует выявить и обосновать для того, чтобы ответственность по ним могла наступить. Хозяйственная деятельность любого субъекта предпринимательской деятельности является многоплановой, получение и предоставление кредитов и заключение сделок не всегда оказываются выгодными и удачными операциями. Так как четких рецептов выгодного бизнеса не существует, то нельзя законодательно установить однозначные обязательные рамки предпринимательской деятельности. В связи с этим иногда трудно бывает установить умышленность тех или иных действий хозяйствующих субъектов при банкротстве, повлекших нанесение крупного ущерба. Кроме того, преступными действия предпринимателей в сфере банкротства становятся лишь при наличии причинной связи между самими действиями и их последствиями, выражающимися в имущественном ущербе.
Сомнительными с точки зрения криминальности являются банкротства предприятий, в недалеком прошлом благополучных в экономическом и финансовом отношении; уникальных предприятий оборонного комплекса, обладающих редкими разработками и технологиями; предприятий, после банкротства достающихся своему многолетнему конкуренту.
 
Банкротство: цели, разновидности.

Банкротство организации – это результат негативного влияния разнообразных внешних и внутренних факторов развития организации в рыночных условиях.
В ст. 2 Федерального закона 1998 г. дается следующее определение:
Банкротство (несостоятельность) – признанная арбитражным судом неспособность должника в полном объеме удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей.
Процедуру банкротства организации следует рассматривать с экономической и юридической точек зрения.
Банкротство с экономической точки зрения – это следствие плохого учета хозяйственных и предпринимательских рисков в деятельности организации, обусловленных прежде всего неквалифицированными решениями и действиями руководства организации, т.е. рисками руководителей и собственников организации.
Банкротство с юридической точки зрения – это возможность правового решения острых конфликтов при невозврате организацией-должником денежных средств кредитору. Законодательство защищает интересы кредиторов, давая им шанс вернуть вложенные средства (полностью или частично) либо за счет продажи имущества должника, либо в результате смены руководства и собственников организации, путем внедрения и реализации разнообразных реорганизационных мер.
В понятии банкротства в практике выделяют следующие его виды:
1. Реальное банкротство организации – характеризуется неспособностью предприятия восстановить свою платежеспособность в силу реальных потерь собственного и заемного капитала.
2. Временное, условное банкротство – характеризуется таким состоянием неплатежеспособности организации, которое вызвано существенной просрочкой ее кредиторской задолженности[2], затовариванием готовой продукцией, при этом сумма активов[3] организации превосходит объем ее долгов.
3. Преднамеренное (умышленное) банкротство – характеризуется преднамеренным созданием руководителями и собственниками организации состояния ее неплатежеспособности, нанесением ей экономического вреда (хищение средств организации разными способами) в личных интересах и в интересах иных лиц. (уголовно наказуемо).
4. Фиктивное банкротство – ложное объявление организацией о своей неплатежеспособности с целью введения в заблуждение кредиторов для получения от них отсрочки платежей по своим финансовым обязательствам либо получения скидки с долгов, либо для передачи готовой продукции, не пользующейся спросом на рынке для погашения долгов.
Организация (предприятие), получившая статус юридического лица с момента государственной ее регистрации, приобретает обязанности, ответственности и права перед внешними субъектами права.
Обязанности и ответственность с точки зрения процедуры банкротства – это своевременное исполнение своих обязательств, полное погашение долгов, а также ответственность за несвоевременное выполнение обязательных платежей и обязательств перед кредиторами.
Права с точки зрения процедуры банкротства – это возможность требовать от должника возврата своих средств, погашения долгов и компенсации за несвоевременную их оплату вплоть до обращения в судебные органы.
Осуществление процедуры банкротства организации имеет целью, во-первых, отдать долги юридическим и физическим лицам и, во-вторых, восстановить предпринимательскую деятельность организации в будущем. При этом первичным должно быть восстановление платежеспособности организации, а вторичным – погашение кредиторской задолженности.

Основные финансовые показатели неплатежеспособного предприятия.

Под несостоятельностью (банкротством) понимается признанная арбитражным судом или объявленная должником неспособность должника в полном объеме удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и/или исполнить обязанности по уплате обязательных платежей.
В настоящее время в соответствии с Федеральным законом «О несостоятельности (банкротстве)» от 26 октября 2002 г. № 127-ФЗ признаком банкротства для юридических лиц считается неспособность удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей, если соответствующие обязательства и (или) обязанность не исполнены ими в течение трех месяцев с даты, когда они должны быть исполнены.
При этом, по общим правилам, хозяйствующий субъект может быть признан банкротом арбитражным судом, если совокупная величина его просроченных свыше трех месяцев долговых обязательств составляет не менее 100 тыс. руб.
Кроме общих правил определения признаков банкротства, выделяются специальные признаки, предусмотренные в статьях 190 и 197 для стратегических организаций и субъектов естественных монополий, для которых предел суммы просроченной задолженности составляет не менее 500 тыс. руб., а период просрочки – свыше 6 месяцев.
Следует также иметь в виду, что для подачи заявления о признании должника банкротом кредитору необходимо иметь вступившее в законную силу решение суда, подтверждающее требование кредитора к должнику.
В размер денежных обязательств для определения признаков наличия банкротства включают:
размер задолженности за переданные товары, выполненные работы и оказанные услуги;
суммы займа с учетом процентов, подлежащих уплате должником;
размер задолженности, возникшей вследствие неосновательного обогащения;
размер задолженности, возникшей вследствие причинения вреда имуществу кредиторов.
При определении наличия признаков банкротства не учитываются подлежащие за
неисполнение или ненадлежащее исполнение обязательства:
неустойки (штрафы, пени);
проценты за просрочку платежа;
убытки, подлежащие возмещению за неисполнение обязательства;
иные имущественные и (или) финансовые санкции.
К обязательным платежам относят налоги, сборы и иные обязательные взносы в бюджет соответствующего уровня и государственные внебюджетные фонды в порядке и на условиях, определенных законодательством РФ. Размер обязательных платежей исчисляется без учета штрафов (пеней) и иных финансовых санкций.
В числе основных факторов неплатежеспособности можно назвать следующие:
циклические колебания конъюнктуры рынка;
снижение спроса;
рост уровня себестоимости продаж;
ухудшение состояния расчетов с дебиторами;
неоптимальное размещение финансовых ресурсов в активах;
значительные инвестиции, не подкрепленные ростом долгосрочного капитала.  
Санация: цели, содержание.

Санация представляет собой систему мероприятий по оздоровлению предприятия или организации, направленных на предотвращение банкротства и ликвидации. Цель санации считается достигнутой, если удалось за счет внешней финансовой помощи или реорганизационных мероприятий нормализовать хозяйственную деятельность предприятия. Рассмотрим девять основных этапов управления санацией предприятия
Санация предприятия проводится в трех основных случаях:
1. до возбуждения кредиторами дела о банкротстве, если предприятие в попытке выхода из кризисного состояния прибегает к внешней помощи по своей инициативе;
2. если само предприятие, обратившись в арбитражный суд с заявлением о своем банкротстве, одновременно предлагает условия своей санации (такие случаи санации наиболее характерны для государственных предприятий);
3. если решение о санации выносит арбитражный суд по поступившим предложениям от желающих удовлетворить требования кредиторов к должнику и погасить его обязательства перед бюджетом.
В двух последних случаях санация осуществляется в процессе производства дела о банкротстве предприятия при условии согласия собрания кредиторов со сроками выполнения их требований на перевод долга.
Этапы управления санацией предприятия:
1. Определение целесообразности и возможности проведения санации.
2. Обоснование концепции санации.
3. Определение направления осуществления санации.
4. Выбор формы санации.
5. Подбор санатора.
6. Подготовка бизнес-плана санации.
7. Расчет эффективности санации.
8. Утверждение бизнес-плана санации.
9. Мониторинг реализации мероприятий бизнес-плана санации.
 
Инновационный процесс как фактор антикризисного управления.

На процесс формирования инновационной системы влияет уровень инновационного потенциала предприятия, т. е. его возможности в достижении поставленных целей. Реализация этих целей выступает как один из способов получения высокой прибыли, увеличение конкурентных возможностей на рынке, решение проблемы выживания и конкретно кризисной проблемы. Предприятие тем успешнее избегает кризисные ситуации, чем больше инновационный потенциал предприятия.
Существуют управленческие и технические факторы, которые определяют инновационный потенциал предприятия:
1) состояние системы управления;
2) уровень развития производства;
3) тип организационной структуры;
4) тенденции действующей политики;
5) понимание потребности в изменениях и готовность к ним персонала.
На следующие группы можно подразделить факторы, которые определяют уровень инновационного потенциала:
1) факторы инновационного процесса как непосредственно самостоятельного объекта управления;
2) факторы внешней среды;
3) факторы внутренней среды.
Эта группа представляет собой набор собственных внутренних возможностей как сложной системы, которая определяет ее развитие.
Постановка целей, разработка проектов и инновационных решений – такие элементы инновационного процесса здесь выделяют в первую очередь.
Состав складывается из возможностей данного предприятия. Эти возможности проявляются в широком спектре аспектов:
1) финансово-хозяйственное положение;
2) положение организационной структуры управления;
3) организационно-технический уровень коммуникационной системы;
4) величина материальных и инновационных ресурсов.
5) профессионализм и решительность управленческих кадров.
Сильное влияние на развитие инновационного потенциала оказывают факторы представленные ниже в таблице
Отличительные признаки инновационных предприятий:
1) необходима организация специальной группы, которая могла бы отвечать за создание новых идей;
2) эта группа должна заниматься поиском источников информации;
3) стимулирование творческой активности персонала;
4) поощрение менеджерами инновационной активности служащих;
5) строгая стратегия управлениями нововведениями.
Анализируя эти признаки, нужно отметить, что если первые четыре признака характеризуют организационную политику фирмы, то пятый – необходимость существования инновационной стратегии, создающей условия для разработки новых идей.
 
Основные направления и мероприятия по преодолению кризисного состояния предприятия.

Набор антикризисных мероприятий всегда индивидуален для деятельности каждого предприятия, не существует универсальных процедур и точных схем, безотказно действующих во всех без исключения предприятиях. Такие схемы должны разрабатываться на предприятии с учетом его отраслевой принадлежности, стадии жизненного цикла, размеров, организационной формы, стадии кризисного процесса, особенностей управления и учета.
Детализированный по стадиям кризисного процесса алгоритм разработки антикризисных мероприятий, включает в себя следующие блоки: блок распознавания стадий кризисного процесса; блок выбора антикризисной стратегии в соответствии со стадией кризиса; блок выработки соответствующих им антикризисных мероприятий; блок оценки реализованной стратегии.
На первом этапе происходит сбор, анализ информации о внешней и внутренней среде деятельности предприятия, а также диагностика стадии кризисного процесса, которая начинается после общей диагностики финансово-экономического состояния предприятия. Если в процессе анализа были выявлены отклонения в деятельности предприятия, это говорит о том, что кризис уже имеет место, тогда определяется стадия кризисного процесса. Если отклонений в деятельности предприятия не выявлено, производится диагностика латентного кризиса. Главная задача на данном этапе — выявление направлений деятельности или групп показателей, где зарегистрирован кризис и локализация этого кризиса.
На втором этапе происходит выбор методов и направлений по борьбе с кризисом. В данном случае для потенциального кризиса и латентного кризиса необходимы: устранение факторов, повлиявших на появление неблагоприятных тенденций и разработка мер по корректировке стратегии развития. При остром кризисе необходимо полное использование внутренних резервов финансово-экономической и производственной стабилизации предприятия. При этом требуется основательный пересмотр стратегии предприятия, его миссии, целей и задач или разработка новой стратегии развития, которая требует революционных решений. В дальнейшем, успешные меры по преодолению кризиса пополняют банк антикризисных мероприятий предприятия, которые могут быть использованы впоследствии при разработке мер по борьбе с кризисом в подобных ситуациях.
Антикризисные мероприятия формулируются в виде конкретных задач, которые являются необходимыми, и выполнимыми в данный момент. Главные принципы, которые должны соблюдаться при разработке антикризисных мероприятий: реалистичность, ограниченность во времени и рациональность (затраты на решение проблемы не должны превышать полученного в результате их проведения эффекта).
В условиях острого или хронического кризиса необходимо применять более радикальные меры. Такие мероприятия включают в себя:
1. Инновационное реформирование, которое является одним из элементов опережающего антикризисного управления. К мерам инновационного реформирования относятся мероприятия по высвобождению средств для усовершенствования продукции.
2. Модернизация или остановка нерентабельных или низкорентабельных второстепенных производств, а при необходимости перепрофилирование производственной деятельности в случае неконкурентоспособности выпускаемой продукции.
3. Реализация сверхнормативных запасов товарно-материальных ценностей. Это позволит предприятию высвободить часть оборотных активов, повысить их ликвидность своих активов и направить высвободившиеся активов на реализацию антикризисных проектов и программ.
4. Реализация объектов непроизводственной сферы также может быть использована на предприятии для высвобождения средств, сокращения расходов и повышение эффективности использования основных активов.
После подготовки плана тактических мероприятий по преодолению кризиса встает задача по их внедрению. Для этого создается соответствующее подразделение, которое будет осуществлять, координировать и контролировать процесс стабилизации деятельности предприятия, определять меры и необходимые для их реализации ресурсы при отклонениях и выполнении намеченного плана действий.
После того, как разработанный план антикризисных мероприятий будет реализован, проводится оценка эффективности реализации плана. Об эффективности внедренных мероприятий можно судить по двум основным критериям: насколько достигнута цель антикризисной программы; насколько полученный результат соответствует затраченным на внедрение антикризисных мероприятий ресурсам.
Если мероприятия по преодолению кризиса оказались неэффективными, и кризис продолжает развиваться или получен недостаточный эффект от проводимых мероприятий, предприятие вынуждено возвращаться к отправной точке поиска причин и разработки новой стратегии выхода из кризиса.

 
МЕНЕДЖМЕНТ ОРГАНИЗАЦИИ

Организация как открытая система и как объект управления.

Описание организации как объекта управления (количественные и качественные параметры).
Любая организация как объект управления вне зависимости от ее конкретного назначения может быть описана с помощью ряда параметров, число и состав которых зависит от целей этого описания и целей управления. Самое общее представление об организации как об объекте управления можно получить, имея информацию о ее целевом предназначении, юридическом статусе, имеющихся ресурсах и ряде частных параметров.
Основные параметры описания организаций.
1. Назначение организации. Эта характеристика необходима для определения места и роли организации в общем экономическом пространстве. Ее значение оценивается по таким показателям как: виды продукции и услуги, способы удовлетворения общественных потребностей, виды и качество произведённой информации и т.п. Однако в современных экономических условиях большинство предприятий производит большое количество видов товаров и услуг в разных областях, т.е. являются диверсифицированными.
2. Юридический адрес, местонахождение. Это важнейший параметр, который отражает специфику размещения данной организации и ее подразделений с точки зрения территориальных связей.
3. Вид собственности. В данном показателе отражается в соответствии с законодательством государства взаимоотношения, как хозяйствующих субъектов, так и юридических.
4. Отраслевая принадлежность. Это приоритетная деятельность среди других видов деятельности предприятия.
5. Историческая справка (история деятельности), в которой описываются основные этапы функционирования и развития организации.
6. Структура организации. Здесь должны описываться состав ее основных систем (технических, технологических, финансовых, социальных и т.д.).
7. Структура управления. В ней фиксируются данные управляющей и управляемой подсистем.
8. Показатели управляющего воздействия (руководство), т.е. способы разделения власти, подготовки и реализации управленческого решения.
9. Содержание и сущность организационной культуры, т.е. группы ценностей разделяемых членами организации и являющиеся регуляторами их поведения.
Миссия организации, понимается как предназначение организации или как сформулированная общая цель. Имидж организации это то, как организация выглядит в глазах потребителей. Все характеристики организационной культуры миссий и организаций взаимосвязаны.
10. Факторы внешней среды, т.е. выделяются ключевые факторы прямого и косвенного воздействия на деятельность организации.
11. Параметры ресурсов, где под ресурсами понимается совокупность из того, с чем связан менеджер, т.е. с тем, чем он располагает.
Применительно к организационным системам все группы перечисленных параметров и показателей находят свое отражение в таком документе как бизнес-план.
Характеристики организации как открытой системы.
Существует два основных типа систем: закрытые и открытые. Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы от среды, окружающей систему. Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой. Для закрытых характерна детерминированность и линейность развития. Открытые системы предполагают обмен веществом, энергией, информацией с внешним миром в любой точке, а также стохастический характер процессов, подчас выводящий случайность на определяющие позицию. Управление такими системами предполагает выработку оптимального варианта на основании проработки множества вариантов принятия управленческих решений.
Открытая система это такая система, которая имеет постоянные и регулируемые взаимосвязи с внешней средой. Характер этих взаимосвязей предполагает изменчивость как внешней, так и внутренней среды.
Обобщенные характеристики организации как открытой системы.
1. Компоненты или составляющие организации, которые необходимы для достижения
общей цели системы.
2. Связи, т.е. компоненты системы связаны между собой, что обеспечивает непрерывность протекающих в системе процессов.
3. Структурность. Форма связи организационно закреплена в структуре, что обеспечивает устойчивость и придает системе стабильность. Для системы структура важнее, чем функции.
4. Взаимодействие, т.е. характер и направленность воздействия одних компонентов на другие в результате чего образуется эффект.
5. Процессы. В системе одновременно осуществляется ряд процессов, каждый из которых связан с какими-либо изменениями. Процессы изменяют ресурсы, входящие в систему и превращающих в продукты или услуги.
6. Холизм, эмерджентность. Холизм означает целостность, единство, а эмерджентность появление свойств, возникающих только в результате взаимодействия ее компонентов.
7. Концепция. Система это концепция, ее особая форма, отражает цели и ценности людей, которые являются неотъемлемыми частями и реализуют собственные идеи о том, какая система должна быть.
 
Типы и виды организаций.

В государственной системе существует большое количество социальных организаций, решающих самые разнообразные задачи: хозяйственные, культурные, общественные, религиозные и т д. Одновременно с выявлением сходства происходит описание основных отличий.
Для различных типов организаций используются разные методы изучения их деятельности, поскольку многие организации ставят перед собой существенно отличающиеся социальные цели. Даже при решении бытовых задач мы пользуемся классификацией. В зависимости от конкретной ситуации нас могут интересовать торговые организации, организации, оказывающие социальные, бытовые или медицинские услуги.
Принадлежность организации к определенной группе может определять ее отношение к органам государственного контроля, к таможенной службе, к налоговой инспекции и т. п. Традиционной классификацией является различие организаций по территориальному признаку или, например, по виду деятельности. Из сказанного следует, что существует достаточно много способов разделения организаций на виды и типы. Выбор конкретного способа определяется поставленной задачей или целью проводимого исследования.
Организации можно разбить на следующие категории: правительственные и неправительственные, коммерческие и некоммерческие, бюджетные и внебюджетные, общественные и хозяйственные, формальные и неформальные организации.
Организации могут быть классифицированы по их отраслевой принадлежности: транспорт, промышленность, торговля, производство и переработка сельскохозяйственной продукции и другие направления деятельности. Различают организации и по типу решаемых ими социальных задач: экономические, финансовые, политические, медицинские, образовательные и другие виды деятельности.
Принято выделять три основных вида социальных организаций: деловые, общественные, ассоциативные.
Деловые организации (предприятия, учреждения и т. п.). Целевой установкой таких организаций является коммерческая идея, в основе которой – способ получения прибыли.
Общественные организации представляют собой союз индивидуальных участников, объединенных общественно значимой целью. В отличие от деловых (хозяйственных) организаций, ориентированных на удовлетворение потребностей населения, общественные организации занимаются решением социальных проблем общества или проблем членов своих организаций.
Ассоциативные организации построены на основе личных симпатий, взаимной привязанности, общих интересов – это семья, круг друзей из накомых, студенческая компания, неформальные группы и объединения. Приведенная классификация носит обобщенный характер.
 
Организационные ресурсы: понятие и виды. Информация как организационный ресурс.

Ресурсы организации – это наличные или необходимые средства, возможности, ценности, запасы, обеспечивающие стабильную работу организации для достижения ее основных целей.
Важнейшей характеристикой любого вида ресурса является его ограниченность, означающая, что в принципе ресурсная база любой конкретной организации ограничена сверху определенной константой, измеряемой, как правило, в денежном выражении. В зависимости же от поставленных целей структура ресурсов может изменяться в достаточно широких диапазонах (существуют также ограничения, определяемые ресурсным рынком, однако в отношении конкретной организации ими в большинстве случаев можно пренебречь).
Главенствующее место среди всех ресурсов занимают человеческие ресурсы. Их можно определить как запасы творческой энергии личности. Они неисчерпаемы, и не случайно их запасы сравнивают с запасами атомного ядра. Как отметил в свое время П. Друкер: «Только человеческие ресурсы могут производить экономические результаты. Все другие ресурсы подчиняются законам механики. Их можно лучше использовать, но их выход никогда не будет больше, чем сумма входов». На сегодняшний день только знание, интеллект, а не мускульная сила определяют экономический успех организации. Не отвергая значение других видов ресурсов, данный тезис подчеркивает, что люди, обладающие определенной информацией и наделенные определенными способностями по ее предобразованию, являются ключевым ресурсом, правильное использование которого позволяет в любой функциональной области получать высокие результаты в сочетании с существенной экономией других видов ресурсов.
Материальные ресурсы определяются многими авторами как предметы труда. Однако, исходя из признака классификации, к этой категории ресурсов следует относить все виды ресурсов, имеющих материальную природу: как предметы, так и средства труда. Роль этих ресурсов на предприятии, особенно в производстве, огромна, поскольку без материальной базы оно просто не сможет функционировать. Качество и количество использования материальных ресурсов тесно связано с использованием других видов ресурсов, прежде всего финансовых и человеческих. Так, например, наличие достаточного количество финансовых средств может побудить руководство к техническому перевооружению и сокращению персонала. В то же время наличие высокопрофессиональных кадров создает предпосылки для экономии материальных ресурсов.
В последнее время особое значение для предприятий приобрели энергетические и технологические ресурсы, составляющие отдельные виды материальных ресурсов. Значимость энергетических ресурсов (всех видов энергоносителей – электроэнергии, пара, газа и т.п.) связана с резким увеличением доли затрат на них. Это потребовало более тщательного подхода к выбору энергоносителя и более экономному его использованию. решение проблемы энергосбережения во многом становилось возможным благодаря использованию качественно новых технологических ресурсов (средств труда – машин и оборудования, а также новых производственных и управленческих технологий). Однако значимость технологических ресурсов не исчерпывается проблемой энергосбережения. Они приобретают особую важность, когда речь заходит о производительности, экономии затрат человеческих ресурсов, экологической безопасности и т.д.
Предприятия сегодня испытывают дефицит финансовых ресурсов. Движение финансов в целом, распределение их между подсистемами и функциональными областями, финансирование инвестиционных проектов, расчеты с поставщиками и потребителями, формирование денежных ресурсов и др. является ежедневной задачей менеджмента. Особенностью финансовых ресурсов является их абсолютная ликвидность. Именно поэтому они способны компенсировать нехватку других видов ресурсов, особенно материальных и человеческих.
Немаловажное значение имеют и другие ресурсы. Особо следует выделить информационные как совокупность данных и знаний. Каждая функциональная область предполагает наличие определенных информационных ресурсов. Так, например, маркетинг, должен обладать как можно более полной и достоверной информацией о внешнем окружении предприятия, производство – информацией о новых технологиях и «ноу-хау» и т.д. От уровня организации процессов сбора, накопления, хранения, поиска, передачи и методов обработки информации зависит эффективность системы управления всей организацией. Современная экономика и управление характеризуются резким ростом значения информации, которая становится ключевым фактором успеха не только маркетинга и производства, но и других функциональных областей.
Время – это ограниченный источник, как сырье, материалы, финансы. Оно необратимо, и его невозможно растянуть или восстановить. Для руководителя имеет фундаментальную важность управление как собственным временем, так и временем других людей.
В целом мировая экономика имеет ресурсные циклы, в которых особое внимание уделяется той или иной группе ресурсов. Появляются ресурсосберегающие, энергосберегающие технологии и т.д. В настоящий момент украинская экономика переживает дефицит финансовых ресурсов при относительном избытке человеческих ресурсов.
Задача руководителя в конкретной ситуации добиться такого соотношения и мобилизации ресурсов, которые привели бы к достижению цели с минимальными затратами.

 
Понятие и типы организационных структур.

Организационная структура — это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач.
Организационная структура управления – это состав, взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей, выполняющих функции управления.
Структура организации – это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Ее можно понимать как установленную схему взаимодействия и координации технологических элементов и персонала. Схема любой организации показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц.
На эффективность деятельности организации влияют:
1) реальные взаимосвязи между людьми и их работой, отражаемые в схемах организационных структур и должностных обязанностях;
2) политика руководства и методы, воздействующие на поведение персонала;
3) полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем и высшем).
Рациональная структура организации предполагает комбинацию указанных трех факторов, обеспечивающую высокий уровень эффективности производства.
Структура управления определяется составляющими ее звеньями и иерархическими ступенями управления. Структура должна обеспечивать единство устойчивых связей между ее составляющими и надежное функционирование системы в целом.
Звено управления – обособленное подразделение со строго очерченными функциями. В качестве звена управления может выступать отдельное подразделение, выполняющее часть функции управления, всю функцию управления или совокупность функций управления. К понятию «звено» относят также и руководителей.
Ступень управления – это совокупность звеньев, находящихся на определенном уровне иерархии управления.
Департаментизация (департаментализация) означает процесс организационного обособления выполнения отдельных работ, т. е. процесс деления организации на отдельные блоки (отделы, секторы или отделения), имеющие четко определенные конкретные задачи и обязанности.
Горизонтальные связи (связи кооперации и координации равноправных звеньев управления) носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневым. Их основное предназначение – способствовать наиболее эффективному взаимодействию подразделений организации при решении возникающих между ними проблем.
Вертикальные связи (субординационные, иерархические связи) – это связи руководства и подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т. е. при наличии нескольких уровней управления. Эти связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации.
Линейные связи, т. е. связи подчинения по всему кругу вопросов, – это отношения, в которых руководитель реализует свои властные полномочия и осуществляет прямое руководство подчиненными.
Функциональные связи, т. е. связи подчинения в пределах реализации определенной функции управления, носят совещательный, рекомендательный характер. Они имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.
Из всего многообразия организационных структур управления очень четко выделяются две большие группы. Это – иерархические и адаптивные организационные структуры.
Иерархические организационные структуры (формальные, механистические, бюрократические, классические, традиционные) характеризуются жесткой иерархией власти в организации, формализацией используемых правил и процедур, централизованным принятием решением, узко определенной ответственностью в деятельности.
Адаптивные организационные структуры (органические, гибкие) характеризуются размытостью иерархии управления, гибкостью структуры власти, слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией принятия решений, широко определяемой ответственностью в деятельности.
Выбор использования этих видов организационных структур зависит от того, в каких условиях функционирует организация и что из себя представляет, а также от ряда критериев.
Крупные корпорации, особенно транснациональные, не используют тот или иной вид организационной структуры в чистом виде, а скорее сочетание нескольких видов структур управления. Для них, как правило, характерны множественные структуры, порой называемые организационными структурами управления конгломератного типа.
 
Планирование как основной процесс управления организацией. Виды планов.

Планирование – это формирование образа будущего в сознании субъекта. Это обязательная предпосылка воплощения поставленных целей. Планирование является одной из важнейших функций управления.
Цель планирования – обеспечение достижения намеченных целей, выполнение поставленных задач.
Процесс планирования состоит как минимум из пяти этапов:
1. Прогнозирование. Под прогнозированием понимается работа, выполняемая менеджером, пытающимся заглянуть в будущее. На этом этапе дается оценка риска.
2. Выяснение и выбор альтернатив развития.
3. Формулирование целей.
4. Разработка программы действий и составление графика работ.
5. Формирование бюджета.
Виды планов:
I По степени охвата:
– общее (охватывающее всю сферу деятельности фирмы);
– частное (охватывающее определённые сферы деятельности);
II По содержанию планирования:
– стратегическое (поиск новых возможностей);
– тактическое (создание определённых предпосылок);
– оперативное (реализация возможностей).
III По предмету планирования:
– целевое (определение целей);
– планирование средств (материальные и трудовые ресурсы, финансы);
– программное (планирование программ производства и сбыта);
– планирование действий (специальные продажи, многоуровневый маркетинг).
IV По сферам функционирования:
– планирование производства;
– планирование сбыта;
– планирование персонала;
– расширенное общее планирование.
V По срокам:
– краткосрочное – до 1 года (полугодовое, квартальное, месячное, недельное);
– среднесрочное (на срок от 1 до 5 лет);
– долгосрочное (на срок от 5 и более лет).
VI С точки зрения структуры управления:
– общее планирование предприятия;
– планирование сфер деятельности;
– планирование работы подразделений фирмы.
VII По возможностям изменения планов:
– жёсткое планирование;
– гибкое планирование.
Весь процесс планирования на предприятии делится на 2 стадии:
1) Разработка стратегии фирмы (перспективное, стратегическое планирование).
2) Определение тактики планирования (оперативное, тактическое планирование).  
Дивизиональная структура организации, ее разновидности и преимущества

Дивизионная структура управления (от франц. division – деление, разделение) – это структура управления фирмой, компанией, в которой четко разделены управление отдельными продуктами и отдельными функциями.
Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой становятся топ менеджеры, возглавляющие производственные подразделения.
Появление таких структур обусловлено резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения.
Простое добавление в структуру компании еще одного уровня иерархии приведет в таких условиях тому, что первое лицо компании будет уже не в состоянии принимать стратегических решений по отдельным направлениям деятельности.
Выход из этого положения заключается использования принципа отделения стратегических и координационных целей от решения оперативных задач. В дивизионной структуре он воплощен в делегировании значительного числа полномочий топ менеджерам, возглавляющим эти направления, предоставляя им определенную самостоятельность, но оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно – исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. А. Слоун, президент “Дженерал моторс”, определил дивизионную структуру как “скоординированную децентрализацию”.
Так, фактически одним только делегированием полномочий, функциональная структура превращается в дивизионную структуру управления. В этом типе структур сделана попытка сочетания централизованной координации и контроля деятельности с децентрализованным управлением. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются топ менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы).
Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев:
– по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) – Мультидивизионная организация;
– по ориентации на определенные группы потребителей – потребительская специализация;
– по обслуживаемым территориям – региональная специализация.
– по нескольким рынкам или крупным группам потребителей – Рыночная структура управления
по видам продукции и регионами, в которых ее продают – Глобальная продуктовая структура
– по регионам и видам продукции – Глобальная региональная структура
В дивизиональных структурах большая часть штабных функций (финансовое управление, учет, планирование и т.д.) придаются производственным звеньям.
Это позволяем им частично или полностью взять на себя ответственность за разработку, производство и сбыт своей продукции. В результате управленческие ресурсы верхнего эшелона компании высвобождаются для решения стратегических задач.
Недостатки дивизионной структуры:
– большое количество “этажей” управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения – 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании – 5 и более;
– разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;
-основные связи – вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки – волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.;
– дублирование функций на разных “этажах” и как следствие – очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;
– в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно – штабная структура со всеми их недостатками.
 
Построение организационной структуры организации.

Существуют 4 метода проектирования организационных структур. Это метод аналогии, экспертный метод, метод структуризации целей и метод организационного моделирования.
Рассмотрим их более подробно.
1. Метод аналогии состоит в выработке на основе анализа передового опыта типовых структур управления для предприятий, функционирующих в сходных условиях.
2. Экспертный метод заключается в том, что изучается организация, выявляются и осмысливаются ее наиболее существенные специфические особенности, «узкие места» в работе аппарата и вырабатываются рекомендации исходя как из мнений экспертов, так и обобщения и осмысления наиболее передовых тенденций в области организации управления.
3. Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации и последующее совмещение с разрабатываемой структурой. Таким образом, структура строится на основе системного подхода, который проявляется в форме графических описаний этой структуры с качественным (частично количественным) анализом и обоснованием вариантов ее построения и функционирования.
4.Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственности в организации, чтобы на основе четко сформулированных критериев оценить степень рациональности организационных решений. При этом формальное описание организации становится ее моделью в том случае, если с его помощью можно оценить различные варианты построения организационной структуры управления и ее отдельных блоков.

 
Организационные коммуникации и их виды. Основные элементы и этапы коммуникационного процесса.

Коммуникация в организационном контексте включает в себя взаимодействия между отдельными людьми и их группами путем обмена информацией.
Коммуникации – это важнейшее связующее звено между руководителем и его подчиненными, между руководителями одного уровня, между организацией и внешней средой. Процесс коммуникации позволяет руководителям эффективно выполнять свою работу и принимать качественные управленческие решения.
Организационная коммуникация- это процесс передачи информации большому количеству персонала внутри и вне организации.
Коммуникации важны для руководителей любого ранга по следующим причинам:
• руководители тратят до 90% рабочего времени на разнообразные коммуникации;
• качественные коммуникации поддерживают авторитет руководителя;
• качественные коммуникации содействуют обеспечению организационной эффективности.
Коммуникации различаются по типам:
• Внутриличностная коммуникация – тип коммуникации, который возникает внутри самого индивидуума. Это то, как индивидуум говорит сам с собой. Его мысли и чувства превращаются в послания, мозг действует как канал для их обработки. Обратная связь – это то, что полученную информацию отвергает или дополняет.
• Межличностная коммуникация – самый распространенный ее вид, когда человек, личность действует и как посылающая, и как принимающая сторона. Послание здесь – представляемая информация, канал – звук или взгляд, обратная связь – ответ.
• Коммуникации в малой группе, состоящей из нескольких индивидов (до 10), вызывают процессы недопонимания друг друга, так как они меньше работают самостоятельно, чем в межличностной коммуникации.
• Общественная коммуникация возникает, когда группа более 10 человек.
Выделяются четыре базовых элемента в процессе коммуникации:
1. Отправитель—лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее.
2. Сообщение — собственно информация, закодированная с помощью символов — слов, сигналов, жестов, мимики и т. п.
3. Канал — средство передачи информации — письмо, радио, телефон, телевизор, телекинез и др.
4. Получатель — лицо, которому предназначена информация, или лицо, интерпретирующее ее.
При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача – составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли исходную идею.
Этапы процесса коммуникации:
1. Зарождение идеи. Обмен информацией начинается с тщательного обдумывания и формулирования идеи или отбора информации.
2. Кодирование и выбор канала. Прежде чем передать информацию, отправитель должен с помощью символов закодировать ее, использовав слова, интонации, жесты. Такое кодирование превращает идею в сообщение.
3. Передача. На данном этапе отправитель использует канал для доставки сообщения получателю. Это физическая передача сообщения (получатель слышит или видит слова, действия), которую многие люди по ошибке принимают за сам процесс коммуникации.
4. Декодирование – это перевод символов отправителя в мысли получателя.. Получатель сообщения преобразует слова, символы, действия в свои мысли.
Матричная организационная структура, ее особенности и области применения.

Матричная организационная структура является наиболее сложной для реализации.
Изначально она использовалась только в космической отрасли, в электронной промышленности, а также в области высоких технологий. Подобная организационная структура стала необходима и на других предприятиях, так как происходят изменения в промышленности и других сферах деятельности.
Матричная организационная структура имеет два основных дивизиона: – Продуктово-ориентированные – отвечают за производство отдельных видов продуктов. Данные дивизионы контролируют основные вопросы, касающиеся тактического характера изготовления товаров. Находятся они в подчинении у руководителя или у его заместителя, отвечающего за производство. – Сбытовые – ориентированы на продажу продукции сегменту потребителей или в определенных регионах.
Данные дивизионы контролируются руководителем или его заместителем по маркетингу. Оба подразделения взаимодействуют с производственными отделами. Например, сбытовые дивизионы дают номенклатуру продукции, которую необходимо изготовить. В свою очередь производственные подразделения также снабжают оба дивизиона информацией о своей работе.
В структуре также существуют функциональные службы, которые решают различные стратегические задачи и подчиняются руководителю компании.
Матричная организационная структура имеет следующие достоинства: Уменьшается число уровней в иерархии крупных предприятий – количество их около пяти. Повышается гибкость реакции, когда изменяется спрос на продукцию. Тем самым прибыль организации увеличивается. Вся техническая политика компании становится унифицированной.
Повышается качество выпускаемых продуктов, что увеличивает конкурентоспособность предприятия на рынке. Руководители высшего звена снимают с себя ряд полномочий и делегируют их менеджерам. Но такие структуры управления организацией имеют и большой недостаток. Так как дивизионы связаны с производством, то возникают ситуации, когда от них поступают разрозненные приказы. В этом случае необходимо на предприятии разработать подробные инструкции по действиям. Но все равно в организации с матричной структурой часто возникают спорные ситуации.
Порой они разрешаются довольно долго, так как каждый дивизион защищает свои интересы. К недостаткам данной структуры также можно отнести: – Ее громоздкость, сложность и дороговизну во внедрении. – Велика тенденция к анархии. – Существует вероятность возникновения «войны» за власть, так как полномочия порой строго не оговорены, а права и обязанности несколько «размыты». – Большие накладные расходы, так как в организации работает значительное количество людей. – Наблюдается частое дублирование определенных функций. – Решения порой принимаются с запозданием, так как многие из них обсуждаются в группе.
Матричная структура имеет два направления руководства. Вертикальное – включает в себя управление линейными и функциональными подразделениями организации.
Горизонтальное – руководство отдельными программами, проектами, продуктами.
Внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления (на фирме «Тойота» внедрение матричной структуры заняло около 10 лет). Эффективность воплощения в жизнь идей современной философии качества в такой структуре доказана практикой фирмы «Тойота».
Однако практика показывает, что матричная структура находит свое применение на отдельных участках работы и может быть вписана в существующую линейную организационную структуру.
 
Процесс и методы принятия управленческих решений.

Основные этапы процесса принятия управленческого решения.
Этап 1. Идентификация проблемы. Процесс принятия решений начинается с возникновения и выявления определенной проблемы или, что является более точным, некоего расхождения между существующим и желаемым состоянием дел. Идентификация проблемы — процесс субъективный.. Прежде чем какая-либо ситуация обернется проблемой, менеджер должен знать о несоответствии между желаемым и действительным положением дел, оказаться в условиях, требующих определенных действий, и иметь необходимые для этого ресурсы.
Этап 2. Определение критериев, влияющих на решение. После того как менеджер идентифицировал проблему, требующую разрешения, необходимо определить критерии, влияющие на ее решение. Независимо от того, насколько точно определены критерии, влияющие на решение, каждый, кто сталкивается с этой задачей, руководствуется в процессе принятия решений некими критериями.
Этап 3. Распределение критериев по степени важности.. Идея в том, чтобы на основе своих личных предпочтений определить приоритеты критериев, способных повлиять на то или иное решение, а затем указать их важность, присвоив каждому из них конкретный весовой коэффициент.
Этап 4. Определение существующих вариантов. На четвертом этапе лицо, принимающее решение, должно определить все реальные варианты, которыми можно воспользоваться для разрешения имеющейся проблемы.
Этап 5. Анализ вариантов. После определения вариантов лицо, принимающее решение, должно критически проанализировать каждый из них. Преимущества и недостатки каждого варианта становятся очевидными по мере того, как они сравниваются с помощью критериев и их весовых коэффициентов, установленных на этапах 2 и 3. При этом каждый вариант оценивается по каждому назначенному критерию.
Этап 6. Выбор оптимального варианта. Шестой этап принятия решения можно считать решающим, поскольку именно на нем делается выбор наилучшего варианта изо всех перечисленных и оцененных. Таким образом, после определения всех факторов, влияющих на решение, распределения их по степени важности и выделения наиболее подходящих и выгодных вариантов просто надо выбрать модель, получившую наивысшую оценку на этапе 5.
Этап 7. Реализация выбранного варианта. Реализация варианта заключается в информировании лиц, ответственных за его реализацию, о принятом решении и обеспечение ими его выполнения.
Этап 8. Оценка эффективности решения. Последний этап в процессе принятия решения заключается в оценке его результатов, с тем, чтобы определить, привело ли его внедрение к ликвидации соответствующей проблемы. Достигнут ли желаемый эффект в результате внедрения на этапе 7 варианта, выбранного на этапе 6. По результатам оценки выясняется, что проблема по-прежнему существует, менеджеру нужно тщательно проанализировать, на каком этапе допущена ошибка. Правильно ли определена проблема. Не допущена ли ошибка в оценке различных вариантов. Возможно, вариант выбран правильно, но не надлежащим образом реализован.
Методы принятия управленческих решений
Аналитические методы ис¬п-ся при решении хорошо структурированных проблем, в которых завис-ти между эле-ми ситуации имеют численные значения.
Эвристические методы приме-ся в том случае, если между элементами проблемной задачи зависи¬мости выражаются лишь качественными характеристиками.
Методы исследования операций базируются на положениях системного подхода, где определяющим является выявление взаи¬мосвязей между элементами объекта исследования и условиями его жизнедеятельности, а также использование математических моделей имитационного моделирования и других видов моделей.
К наиболее известным из них относятся: методы линейного про¬граммирования; теория массового обслуживания, полезности и игр.
Экспертные методы при принятии управленческих решений предполагают следующую процедуру их использования:
• выбор состава экспертов из числа специалистов, имеющих опыт решения подобных проблем;
• выбор процедуры и методов выявления мнений экспер¬тов, основываясь на специфике принимаемого управленче¬ского решения;
• выбор окончательного варианта управленческого решения, исходя из обобщенных суждений экспертов-участников процес¬са принятия управленческого решения.
Эвристические методы основаны на логике, здравом смысле и теоретических рассуждениях. Они не позволяют находить оп¬тимальные решения, а только приближенные к ним. Одной из основные причин использования эвристических методов явля¬ется наличие большого числа ограничений и неопределенно¬стей, влияние которых анализом определить практически не¬возможно или экономически нецелесообразно.
Интуиция — один из широко используемых эвристических методов выработки и принятия управленческого решения. Он основан на суждениях руководителей о решаемой задаче, зна¬ниях, опыте. Метод «мозговой атаки» предназначен для выявления новых идей и способов решения проблем в ходе их обсуждения при благоприятной атмосфере для генерирования инноваций.
Метод Дельфы используется для экспертизы решений груп¬пой экспертов в 4 тура, в ходе которых они знакомятся с оцен¬ками коллег и в результате вырабатывают консолидированное мнение, учитывающее суждение членов всей группы.
«Система поддержки принятия решений» (СППР) базируется на использовании экспертами больших информационных воз¬можностей компьютерной техники и считается наиболее совре¬менной.
Сетевое моделирование как метод используется при решении крупных и сложных проблем ввиду того, что оно позволяет гра¬фически (наглядно) представить исследуемый процесс с уче¬том фактора времени, технологической последовательности выполняемых работ.
 
Власть и влияние лидера на эффективное управление.

Влияние — это «любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т.п. другого индивида» . Конкретные средства, с помощью которых одно лицо может влиять на другое, могут быть самыми разнообразными: от просьбы, высказанной шепотом на ухо, до приставленного к горлу ножа. В условиях организации таким «ножом» могла бы быть угроза увольнения.
Один человек может также влиять на другого и с помощью одних лишь идей. Карл Маркс, который никогда не имел никаких официальных полномочий ни в одной политической организации и никогда лично не использовал такое средство как насилие, имел непреднамеренное влияние на ход событий двадцатого столетия. Руководители должны оказывать влияние таким способом, который легко предсказать и который ведет не просто к принятию данной идеи, а к действию — фактическому труду, необходимому для достижения целей организации. Для того чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективными, руководитель должен развивать и применять власть.
У широкой общественности понятие власти вызывает отрицательные эмоции с того самого момента, как Лорд Эктон сказал: «Власть имеет тенденцию развращать, а абсолютная власть развращает абсолютно». Большинство людей связывает власть с насилием, силой и агрессией. Такой взгляд на власть понять можно. В самом деле, в основе власти лежит грубая сила даже в высокоразвитых обществах, которые считают, что насилию место лишь в спорте или на телевидении. Но сила — вовсе не обязательный компонент власти. В действительности мы скоро узнаем, что кулак, даже в бархатной перчатке, в некоторых обстоятельствах может скорее уменьшить, а не увеличить власть. По нашему определению:
Власть — это возможность влиять на поведение других.
Необходимость власти в управлении. В дополнение к формальным полномочиям, руководителю требуется власть, так как он зависит от людей как в пределах своей цепи команд, так и вне ее. Джон П. Коттер подчеркивает это, когда утверждает, что руководителю необходимо развивать власть, «потому что руководители всегда зависят от некоторых людей, которые им не подчинены, и во-вторых, потому что практически никто в современных организациях не примет и не будет полностью подчиняться непрерывному потоку его или ее приказов только потому, что он или она — начальник. Во всех организациях для достижения эффективного функционирования необходимо надлежащее применение власти.
В различных подразделениях организации руководитель зависит от своего непосредственного начальства, подчиненных и коллег. Фактически эти группы представляют собой часть окружающей руководителя среды. Без содействия этих людей руководитель не может эффективно осуществлять свои функции. Многие руководители также напрямую зависят от людей и организаций, находящихся вне их собственной организации — поставщиков, заказчиков, конкурентов, регулирующих их деятельность ведомств и профсоюзов. В идеальном варианте все эти люди и силы будут охотно сотрудничать с руководителем и предоставлять все необходимое для выполнения работы и достижения целей организации. К сожалению, реальный мир делает эту работу несколько сложнее.
Даже в том случае, когда руководитель обладает четко определенными полномочиями направлять усилия подчиненных, это не всегда оказывается возможным. Как заметил Честер Барнард и как мы отмечали при анализе концепции полномочий, подчиненные могут отказаться выполнить просьбу руководителя, тем самым сводя на нет его полномочия. Современные рабочие обычно гораздо более образованы и меньше согласны смиряться с традиционной властью, чем их предшественники. Даже если такой проблемы не возникнет, руководитель часто зависит от людей, которые ему формально не подчинены. Например, по части информации и услуг, линейный управляющий теперь все больше зависит от штабного управленческого персонала, над которым у него нет никакого контроля. В некоторых ситуациях у штабного персонала есть только совещательные полномочия, и в осуществлении своих рекомендаций аппаратчики зависят от линейных руководителей.
Эта зависимость от факторов и людей, которыми нельзя управлять напрямую, является основной причиной трудностей, которую испытывает руководящий персонал. Однако, страдают не только чувства. Если руководитель не в состоянии эффективно взаимодействовать с этими многочисленными «неуправляемыми» силами, он или она не может выполнять свою собственную работу, а это обязательно снизит эффективность как индивидуального трудового вклада, так и деятельности всей организации. Власть и влияние, инструменты лидерства, являются фактически единственными средствами, которыми располагает руководитель для разрешения подобных ситуаций. Если руководитель не обладает достаточной властью, чтобы влиять на тех, от кого зависит эффективность его деятельности, он или она не сможет получить ресурсы, необходимые для определения и достижения целей через других людей. Таким образом, власть, хотя часто и неправильно используемая, является необходимым условием успешной деятельности организации. Как утверждает социолог Роберт Бирстед, «власть стоит за каждой организацией и подпирает ее структуру. Без власти нет организации и нет порядка».
 
Организационная культура.

правил и стандартов, принятая и поддерживаемая в области организационных отношений.
Организационная культура призвана отразить отношение фирмы к законности, личности, качеству выпускаемой продукции, финансам и производственным обязательствам, открытости и достоверности деловой информации. Это должно воплощаться в комплексе правил, традиций, ритуалов и символов, которые постоянно дополняются и совершенствуются.
В рыночных условиях успех работы предприятия зависит от его репутации как делового партнера. Репутация компании имеет определенное материальное выражение. Репутация предприятия определяется его надежностью как партнера, качеством его продукции и рядом других факторов, охватываемых понятием корпоративной культуры. Доверие партнеров, работников, населения создает нормальную рыночную среду, способствующую успешной работе предприятий.
Организация формирует собственный облик, в основе которого лежат стратегия качества производимой продукции и оказываемых услуг, правила поведения и нравственные принципы работников, репутация в деловом мире и т. п. Это система общепринятых в организации представлений и подходов к делу, формам отношений и достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от других.
В зависимости от организационной культуры различают типы организаций:
1) реагирующая – характеризуется неуверенностью и импровизацией, отсутствием общей цели и жесткой централизацией;
2) отзывчивая – поддержка инициативы работников, организация коллективной работы, неформальные коммуникативные связи, материальное поощрение работников за результаты;
3) активная – серьезная постановка стратегической цели, высокая дисциплинированность работников, атмосфера доверия и взаимопонимания;
4) высокоэффективная – высокий уровень сознания работников, желание постоянного совершенствования.
Следует учитывать, что организационная культура испытывает влияние национальной культуры. Именно черты и характеристики национальной культуры дают ключ к пониманию особенностей определенных элементов организационной культуры, отличающих деятельность тех или иных компаний.
Национальную культуру определяют четыре группы параметров:
1) физическая среда. Люди, живущие на берегу океана, сталкиваются с другими проблемами повседневной жизни, чем те, кто живет в гористой, изолированной местности. Они более открыты и восприимчивы, более терпимы к посторонним;
2) общие системы ценностей и верований. Религия во всех своих проявлениях является важным источником культуры;
3) исторический опыт. Люди, пережившие многие войны и межгосударственные конфликты, отличаются упорным стремлением отстаивать элементы национальной культуры. Эти культурные характеристики отражаются в фольклоре, литературе, песенном творчестве и т. д.;
4) уровень развития. Общество имеет тенденцию к большему развитию индивидуализма по мере того, как экономика становится более зрелой. Организационная культура проявляется через представления о ценностях. Из них выводятся нормы и правила поведения, которые влияют на конкретное поведение отдельных групп и индивидов.